這篇文章的開始

要從我主持的第一個管理咨詢項目說起，

那是在一次戰(zhàn)略討論會上，A公司的高管們正在討論今年的戰(zhàn)略措施。

當談到是否要進入某個新興的領域時。

銷售總監(jiān)：當然要進入！事實上我們已經(jīng)進入了！這個領域的產品，我們在上周就銷售出了好幾單了！

研發(fā)總監(jiān)：大哥，這個產品我們還沒研發(fā)出來呢，你就已經(jīng)賣出去了？？

銷售總監(jiān)：你們年初不是說要研發(fā)這個產品的么？按日程，應該早就研發(fā)出來了的呀！

研發(fā)總監(jiān)：我們在年初確實有提過，但后來沒有列入首要的研發(fā)項目，再后來發(fā)現(xiàn)我們的條件還不夠成熟，就擱置了。

銷售總監(jiān)：兄弟，你這是把我往火上烤?。∵@可讓我怎么跟客戶解釋？違約金好幾百萬哪！

研發(fā)總監(jiān)：要不，你把我給賣了，得來的錢賠給客戶？

這是個很典型的案例，從表面上看，問題是出在兩個部門的溝通不夠暢順，但從根本問題上來看，這是因為企業(yè)沒有一個完整的年度經(jīng)營計劃（包括執(zhí)行、跟蹤計劃），各個部門的經(jīng)營計劃也沒有進行深入溝通，以致出現(xiàn)了這樣低級的烏龍事件。

幸好，后來研發(fā)部門把所有的精力都放在那個產品的研發(fā)上，銷售部門也積極跟客戶溝通，最后總算是得到解決，但研發(fā)部門的研發(fā)計劃被極大地打擾了，連其他產品的銷售也受到一定的影響。

這里還需要說明的一點是，A公司是該行業(yè)當之無愧的龍頭老大，如果連龍頭老大的年度計劃都沒做好，很難想像這個行業(yè)其他的企業(yè)會做得更好。

那么，我們還需要質疑年度經(jīng)營計劃的重要性嗎？

年度經(jīng)營計劃的定義

在一切的一切開始之前，我們不妨先問一個問題：什么叫做年度經(jīng)營計劃？

各類院校、科研機構、咨詢機構、企業(yè)等，對此的定義非常多，但基本上大同小異，總不會跑出以下框架：

1.年度經(jīng)營計劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標編制的，是戰(zhàn)略規(guī)劃的過程執(zhí)行；

2.年度經(jīng)營計劃是服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的；

3.年度經(jīng)營計劃不僅僅是計劃，其包括對內外環(huán)境的分析，執(zhí)行措施的計劃，所需的資源，預算，執(zhí)行的監(jiān)控，計劃的調整等等方面；

4.企業(yè)的年度經(jīng)營計劃是一個企業(yè)在該年度內的運營指南，各部門的年度計劃必須服從于企業(yè)的年度經(jīng)營計劃；

5.年度經(jīng)營計劃是對企業(yè)進行年度績效考評的重要依據(jù)。

來個簡略一點的定義吧：企業(yè)的年度經(jīng)營計劃就是企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標而制定的關于企業(yè)年度的目標、執(zhí)行措施及具體的行動方案。

年度經(jīng)營計劃的常見誤區(qū)

根據(jù)我們的經(jīng)驗，關于年度經(jīng)營計劃，企業(yè)管理層總會陷入以下一個或幾個誤區(qū)。

1.我們公司很小，用不著年度經(jīng)營計劃。

事實上，正是因為公司小，公司的資源極為有限，為了使資源配置達到帕累托最優(yōu)，才需要制定有效的經(jīng)營計劃，以最少的本錢，做最多的事，收到最好的效果。

2.計劃趕不上變化，制定來有何用？

事情的真相是：如果市場是一成不變的，就不需要企業(yè)做經(jīng)營計劃了，直接一條路走到黑就是了。正是因為市場瞬息萬變，而企業(yè)是一個包含很多人的集合體，才更需要有個經(jīng)營計劃來指導所有人的行動方向。

如果市場確實變化劇烈，超出了當初的預計，那有什么關系呢？馬上啟動調整程序就是了。

3.計劃的制定不夠科學。

確實有很多企業(yè)在開始制定經(jīng)營計劃的時候，制定計劃其實就只是進行指標分解，比如說，公司銷售額十個億，那華南兩億，其中廣東一億，等等分解，至于怎么做？不好意思，自己想辦法，以至于年度經(jīng)營計劃就成了菜市場，管理層的所有精力都放在了指標的討價還價上。但是，有個即便是粗糙的經(jīng)營計劃，總比沒有的好——現(xiàn)在粗糙，不代表以后粗糙，每年運用PDCA工具不斷改進就是了，但如果沒有，即代表連這個意識都沒有，談何改進？

制定的計劃不夠科學無所謂，先要有，再求精。

4.計劃太過空泛，或太過關注細節(jié)了。

從我們看過的企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，很容易可以看出，企業(yè)自行制定的年度經(jīng)營計劃，很容易走向兩個極端：

一是太過空泛，通篇都是理念、思想，遇到具體事項，也只是一個方向性的指導意見——年度經(jīng)營計劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不是用來闡述企業(yè)的愿景使命的，而是用于指導實際工作的，過于空泛根本無法執(zhí)行；

二是過于關注細節(jié)，一份經(jīng)營計劃可能有上百頁，如果一定要按這類計劃去執(zhí)行、監(jiān)控，一則使得各部門缺乏自主性，二則管理層也根本無法監(jiān)控細節(jié)。

比較科學的做法，就是把企業(yè)的年度重點工作立項，以項目化的形式來進行計劃及監(jiān)控。

5.計劃與執(zhí)行脫節(jié)。

很多企業(yè)的管理層都會頭疼這個問題：年度經(jīng)營計劃做出來了，但往往會將其束之高閣，根本就不執(zhí)行。究其原因，一則可能計劃本身無法執(zhí)行，二則可能是管理層執(zhí)行力不足。

無論何種原因，一法而破之：在制定年度經(jīng)營計劃的過程中，一定、必須充分關注各方的訴求（尤其是中基層員工的訴求），充分考慮計劃的可執(zhí)行性；但是，一經(jīng)制定，立即與績效掛鉤，必須執(zhí)行。

6.計劃與資源不匹配。

企業(yè)往往在執(zhí)行經(jīng)營計劃的過程中，才發(fā)現(xiàn)，人、財、物等各方面的資源根本就不足以支撐計劃的執(zhí)行。

究其原因，是在制定經(jīng)營計劃的時候，相應的保障措施卻沒有跟上。如，錢不夠，預算做了沒有？人不夠，人力資源規(guī)劃做了沒有？產品跟不上潮流，市場部做了市場調研沒有？沒有管理制度，行政部門去哪里了？等等等等。企業(yè)的經(jīng)營計劃，牽一發(fā)而動全身，方方面面都必須考慮到，有了充分的資源保障，計劃才有可能執(zhí)行下去。