二、自檢階段

系統(tǒng)地進行診斷，確定癥結

步驟一、戰(zhàn)略導向的自我檢驗

通過對比檢驗各類客戶不同層次的需求滿意度和滿意度，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導向存在的問題，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略導向。

步驟二、自我檢查商業(yè)模式

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向，推進企業(yè)經(jīng)營模式的轉變。商業(yè)模式并非一成不變的，一種成功的商業(yè)模式相對于現(xiàn)有的商業(yè)模式而言，代表了一種更好的方式。要適應環(huán)境的變化和自身競爭力的發(fā)展，必須進行適應性調(diào)整，有時甚至可能是一場革命。

如果能力和顧客價值不對稱，就會產(chǎn)生能力-價值困境，表現(xiàn)為能力超過顧客價值或能力不能滿足顧客價值的需求。通過改變現(xiàn)有的業(yè)務實現(xiàn)模式，幫助價值鏈中相關企業(yè)建立盈利模型，從而解決客戶價值之外的問題。

伴隨著市場的演進和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長和生存的商業(yè)模式，已不再能夠幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤，維持發(fā)展。在這個時候，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改變或者摒棄過時的商業(yè)模式，以迎合市場和顧客的需要，推動商業(yè)模式的轉變。

步驟三，自主檢測運行模式

經(jīng)營模式是商業(yè)模式的具體體現(xiàn)，是推動和最終實現(xiàn)商業(yè)模式調(diào)整或重構的關鍵。應根據(jù)商業(yè)模式轉變的方向與特點，對現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行全面適應性診斷，找出癥結所在。

三、設計階段

我們的工作是創(chuàng)造環(huán)境，設計方案。

步驟一、轉換思維方式

要順利地進行流程再造，必須在啟動初期，就應盡早消除組織對變化的抵觸。可發(fā)布前一階段的自我檢測診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人，以及主要參與人員到企業(yè)參觀、全員提示、進行危機教育。

運用組織大討論、征文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，滲透思想，轉換員工思維模式，提高員工的承受能力，推進企業(yè)文化變革，構建企業(yè)核心價值，營造創(chuàng)新氛圍，構建創(chuàng)新文化，消除組織對能量聚集的阻力。

將員工的思想意識統(tǒng)一起來，消除顧慮，認同企業(yè)新愿景，在組織內(nèi)形成強有力的支持變革的場效應。

步驟二、設計操作方式

以創(chuàng)新文化為包圍，實行全員動員，自下而上，引導員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。

聚集大眾的智慧和高層的判斷，全員參與，全員設計，根據(jù)新的業(yè)務模式和市場需求選擇適合企業(yè)的業(yè)務模式，并選擇適合企業(yè)的業(yè)務模式。

步驟三、分析現(xiàn)有的流程

對所選業(yè)務模式進行比照，聘請外部專家參與，以內(nèi)部流程重組推動團隊為主，鼓勵所有員工充分參與，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進行流程效率和效能評估，找出癥結所在，找出冗余過程和邊界地帶。

步驟四、設計再造方案

組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎上，參考標桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗和做法，以新的運營模式為重點，重新設計企業(yè)流程，推進流程再造的實施方案。

四、實施階段

以點帶面，強力推進任務。

步驟一、局部試點

選擇試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行考慮到流程再造的高風險，局部試點一般不選擇核心流程，通常選擇輔助流程，見效快，員工基礎好，管理者意識到位，測試核心流程不會產(chǎn)生致命影響的流程段。

為更全面地驗證實施方案的科學性和適應性，可同時選擇多點試驗，或進行長效試驗。通過測試，可以獲得相對完整、可信度高的原始驗證數(shù)據(jù)和相關數(shù)據(jù)。

步驟二、完善計劃

根據(jù)試點采集的信息分析和方案預期目標的驗證，完善和修訂設計方案，調(diào)整預期目標，確定方案實施的順序和重點。因為主流程的再造，尤其是核心流程的再造，涉及面很廣。

實施需要一定的過渡和調(diào)整。在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)。任何事故都可能給企業(yè)帶來巨大的風險。因此，在制定正式方案時，應設計應急預案，以提高企業(yè)流程再造的抗風險能力。

步驟三、溝通

在推進流程再造的過程中，必須建立溝通渠道。流程再造計劃涉及所有組織和員工的利益和權力調(diào)整。計劃出臺前，應與所有員工廣泛、充分地溝通，以獲得大多數(shù)人的理解和支持。

雖然一線員工沒有太多的決策權，但他們的熱情、情緒和群體價值取向完全可能影響和影響一個部門甚至一個組織的決策，獲得他們的支持，可以有效削弱管理層利益受損者的可能性。

方案實施前，要對全體員工進行分層培訓和宣傳教育，讓他們明白為什么要重建，如何重建，需要做什么。

步驟四、改變權力模式

在實施階段，首先是疏散障礙物，快速改變原有的組織結構，快速調(diào)整管理人員，重新分配權力，為流程再造奠定良好的組織基礎。

步驟五、切換新舊流程

流程再造雖然要穩(wěn)步推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進，就要快刀斬亂麻，果斷完成新舊流程的同步切換，廢舊創(chuàng)新。假如過渡期設得太長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以解決。

五、調(diào)整階段

完善規(guī)范，標準，不斷改進。

步驟一、流程調(diào)整

在新流程運行過程中，應不斷調(diào)整其與新運行模式的適應性，并通過短期模式相互適應。流程調(diào)整階段最重要的任務之一是邀請重要客戶和主要利益相關者參與新流程的評估，并根據(jù)評估結果參與新流程的改進和完善設計。

不僅可以增強流程對重要客戶和主要利益相關者期望值的適應性，還可以更全面及時地了解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。更重要的是，通過溝通，可以提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。

步驟二、信息化跟進

許多人認為，應該先采用信息技術，再推進流程再造。

退一步說，至少要同時進行信息化和流程再造，相互支持。李老師認為，信息化不應該早走，過早實施信息化可能會通過現(xiàn)代信息化固化過時過程中的一些做法。

由于在流程再造之前實施信息化，只能對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝隱藏起來，給后續(xù)的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。

此外，在流程重新調(diào)整和優(yōu)化之后，信息化需要做大量的配套調(diào)整。若流程再造后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設，將有效發(fā)揮新流程的作用。

步驟三、跟進評估體系

流程重建后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感。自豪感可能會帶動過程正常運行一段時間。

但從長遠來看，流程的正常運行必須由工資驅動。流程再造后，如果績效評估體系沒有相應調(diào)整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行，流程再造全面實施后。

重新設計以流程績效為主要考核重點的新績效評估體系，根據(jù)新的績效評估體系，在消除新流程運行慣性之前，及時引入新的薪酬體系，實現(xiàn)對流程的有效拉動。

步驟四、規(guī)范流程

新流程出臺后，要有計劃地推廣，讓價值鏈相關企業(yè)、客戶、利益相關者了解、關心、及時評估。經(jīng)過一段時間的循環(huán)運行和反復的修正和完善，逐漸成熟和穩(wěn)定在被企業(yè)內(nèi)外各方廣泛認可后，應以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標準的形式進行標準化，也就是說，新的流程應相對固化，作為一段時間的標準。

步驟五、流程隨診

客戶需求不斷變化，市場結構不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的商業(yè)模式和運營模式。同時，要隨時診斷流程，發(fā)現(xiàn)問題，提供改進意見，供決策參考。

步驟六、不斷改進

流程再造不是一勞永逸的，而是一個循環(huán)遞進的過程。根據(jù)診斷情況，企業(yè)應反復完善流程，不斷改進。流程再造成功的關鍵:

遵循循序漸進的原則。

1.建立良好的信息工作平臺。利用信息技術建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從過去的縱向傳播到縱向和橫向的結合，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。

2.實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉變。必須樹立個性化的管理思想，打破職能管理思想，實現(xiàn)整個過程的再造和管理。

3.有系統(tǒng)的觀點，把握整個過程的優(yōu)化原則。在流程再造過程中，企業(yè)必須追求企業(yè)整體流程的，而不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。

4.充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性原則，企業(yè)應充分調(diào)動員工的積極性，支持企業(yè)的變革。

5.吸收所有組織成員的參與，企業(yè)經(jīng)常聘請外部咨詢師，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和促進計劃的實施。但最好的辦法是吸收所有組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。

6.嚴刑法在組織保守的情況下，過程的變化往往是由于外部環(huán)境的巨大變化，迫使組織采取相應的措施進行改進。此時的變化往往是被動的、強制的、自上而下的。所以要打破傳統(tǒng)的情感因素，從人治轉變?yōu)榉ㄖ?，這也是流程再造成功的關鍵因素。

管理改進不一定能讓企業(yè)盈利，但以盈利為導向的管理改進一定能讓企業(yè)盈利。企業(yè)只有持續(xù)盈利，才能持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營。