導(dǎo)讀：

改革開放30年，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，成功人士從早期的機(jī)會(huì)型企業(yè)家，到過(guò)去十年的關(guān)系型企業(yè)家，正在朝著面向未來(lái)的實(shí)力型企業(yè)家轉(zhuǎn)變。

因?yàn)闄C(jī)會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)越來(lái)越難找到，關(guān)系隨著反腐的深入和政府職能的轉(zhuǎn)變會(huì)越來(lái)越淡化，唯有靠實(shí)力去競(jìng)爭(zhēng)，才能成為未來(lái)十年甚至二十年的佼佼者。企業(yè)家千萬(wàn)不能等到企業(yè)出了問(wèn)題再去找醫(yī)生看病，而是要提前預(yù)防，做好“養(yǎng)生”工作，避免出現(xiàn)問(wèn)題，就像中醫(yī)理論一樣，要懂得“治未病”，防患于未然。

那么實(shí)力型的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把自己的關(guān)注點(diǎn)放在哪里？在我看來(lái)重中之重就是做好企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，中國(guó)企業(yè)不能停留在“后知后覺(jué)”的階段，跟在別人后面抄襲、模仿、跟隨，必須上升到“先知先覺(jué)”的境界，唯有這樣才能掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，擺脫被動(dòng)挨打的局面，甚至實(shí)現(xiàn)超越領(lǐng)先。

要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，前提條件是轉(zhuǎn)變思維模式，一旦思維模式轉(zhuǎn)變了，就會(huì)看到很多原來(lái)看不到的機(jī)會(huì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多原來(lái)看不到的問(wèn)題，就會(huì)整合很多原來(lái)沒(méi)有想到的資源，就會(huì)找到很多原來(lái)想不到的方案。

什么是頂層設(shè)計(jì)？

從以下五個(gè)維度給大家介紹一下頂層設(shè)計(jì)的內(nèi)涵：

1、從后往前看的思維邏輯：

是一種以終為始的“逆向思維邏輯”，即把整個(gè)計(jì)劃想好了才做，通過(guò)預(yù)演，干轉(zhuǎn)等手段進(jìn)行試驗(yàn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)，與“摸著石頭過(guò)河”的理念正相反。9年前我?guī)屠资空彰髯鰬?zhàn)略咨詢時(shí)，就是不斷地反問(wèn)大家：什么情況下能達(dá)成目標(biāo)？比如說(shuō)幾年以后我們希望把營(yíng)業(yè)額提高到現(xiàn)在的十倍，那么需要多少產(chǎn)品門類？需要多少銷售網(wǎng)點(diǎn)？需要多少業(yè)務(wù)人員？需要什么樣的生產(chǎn)基地？一旦理解了這個(gè)邏輯，就很容易從后往前看，運(yùn)用資源倒推的方式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，整合社會(huì)資源，缺什么補(bǔ)什么。

2、系統(tǒng)化思考的經(jīng)營(yíng)理念：

以打造有利于“企業(yè)健康發(fā)展的生物鏈”為目標(biāo)，營(yíng)造有利于建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的生態(tài)環(huán)境，走厚利經(jīng)營(yíng)的新路，避免頭疼醫(yī)頭，顧此失彼，與“魚與熊掌不可兼得”的思維模式正相反。4年前幫助大慶北島冷飲公司做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，我與各個(gè)職能部門的人談如何提高質(zhì)量和效率，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)物流的經(jīng)理帶著我到倉(cāng)庫(kù)去考察。她告訴我，由于裝一輛車耗時(shí)2小時(shí)，同時(shí)可以裝6輛車，所以一天也就是30多車，一到夏季就會(huì)形成瓶頸，供不應(yīng)求。我就問(wèn)他們?nèi)绾尾拍芴岣哐b車的速度，他們說(shuō)已經(jīng)盡力了，沒(méi)有辦法再提高了。我到他們的裝車現(xiàn)場(chǎng)一看，發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)椴煌滹嫷陌b箱大小不一，所以到最后需要不斷地嘗試不同尺寸的包裝箱，以便把整個(gè)貨車裝滿，提高保溫效果。我就問(wèn)他們?yōu)楹尾挥靡粯拥陌b箱，他們說(shuō)研發(fā)部設(shè)計(jì)的產(chǎn)品為了滿足市場(chǎng)需求，本來(lái)就大小不一，形狀不一，結(jié)果是內(nèi)外包裝都不一樣，浪費(fèi)嚴(yán)重，庫(kù)存加大，裝車麻煩。于是我要求研發(fā)部門從源頭入手，設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝時(shí)要考慮到裝車的問(wèn)題，只有系統(tǒng)性思考才能治本。

3、利他化驅(qū)動(dòng)的雙贏策略：

基于“利他主義”的核心理念去做企業(yè)，挖掘目標(biāo)用戶未被滿足的需求，幫助用戶解決實(shí)際問(wèn)題，從而達(dá)到引導(dǎo)消費(fèi)的境界，擺脫一味求著用戶的被動(dòng)局面，這種理念與“用戶是上帝”的誤導(dǎo)正相反。去年我給浙江舜宇光學(xué)做咨詢的時(shí)候，與負(fù)責(zé)顯微鏡業(yè)務(wù)的老總和研發(fā)人員一起去拜訪北京人民醫(yī)院病理科的醫(yī)生，他們關(guān)注問(wèn)產(chǎn)品方面和競(jìng)爭(zhēng)方面的問(wèn)題，而我關(guān)心的是醫(yī)生目前最頭疼什么，我如何能幫助他們解決難題。經(jīng)過(guò)幾個(gè)小時(shí)的溝通，醫(yī)院病理科的老領(lǐng)導(dǎo)（專家）告訴我們，醫(yī)院病理科存在三個(gè)問(wèn)題：一是收入低（就那么點(diǎn)死工資），二是工作強(qiáng)度大（整天趴著看顯微鏡），三是風(fēng)險(xiǎn)高（一旦判斷失誤就會(huì)引發(fā)醫(yī)患糾紛）。理解了醫(yī)院的困惑，問(wèn)題就解決了一半，于是站在“利他”的立場(chǎng)上我給他們提出了建議，即改變目前的商業(yè)模式，從賣產(chǎn)品到賣解決方案，把移動(dòng)互聯(lián)、平臺(tái)化運(yùn)作、WiFi、4K顯示、圖像處理等技術(shù)整合起來(lái)，形成完整的解決方案，由于本項(xiàng)目尚在進(jìn)行中，就不多講了。

4、劇本化分工的操作模式：

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能否落地取決于“執(zhí)行力”是否到位，而提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是戰(zhàn)略任務(wù)的分解，即把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)任務(wù)分解到具體責(zé)任人頭上，讓每個(gè)人都清楚自己在總體戰(zhàn)略中扮演什么角色，擔(dān)當(dāng)什么重任，知道在什么時(shí)間做什么事情，應(yīng)當(dāng)做成什么樣子，這與“喊口號(hào)做樣子”的做法正相反。過(guò)去兩年我?guī)椭尻?yáng)新恒順地產(chǎn)做戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢，教他們學(xué)會(huì)了如何分解任務(wù)，即把一項(xiàng)任務(wù)分解成20多個(gè)步驟，通過(guò)動(dòng)詞開頭的表達(dá)方式，很清楚地描述每一步該做什么。有了詳細(xì)的動(dòng)作，就很容易監(jiān)督檢查是否做到位了，同時(shí)在做的過(guò)程中不斷地與平級(jí)，上級(jí)，下級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，征求意見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)，唯有這樣才能從根本上提高執(zhí)行力，形成團(tuán)隊(duì)配合的文化。

5、圖形化描述的溝通方法：

提高溝通效率是“讓全體員工達(dá)成共識(shí)”的關(guān)鍵所在，通過(guò)圖形化的描述和生動(dòng)的圖片，形成通俗易懂的視覺(jué)語(yǔ)言，激發(fā)員工的主人翁精神，讓大家知道為何而戰(zhàn)，但是圖形化的描述一定要接地氣，讓員工的腦子里有畫面感。我給云南沃森生物做完戰(zhàn)略規(guī)劃后，針對(duì)企業(yè)文化與高管團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行了梳理，通過(guò)角色扮演讓大家理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。然后把企業(yè)文化做成劇本，通過(guò)Flash的方式，形成場(chǎng)景教學(xué)片，讓大家通過(guò)有趣的故事情節(jié)理解哪些行為是公司提倡的，哪些行為是公司反對(duì)的，一目了然。為了讓大家對(duì)未來(lái)有一個(gè)清晰的認(rèn)知，我們做出了第一版的企業(yè)愿景圖，讓每個(gè)員工看了以后就明白，不用過(guò)多解釋，不用培訓(xùn)員工，大家一看就懂。

為什么要做頂層設(shè)計(jì)？

1、中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫，沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)就如同失去航標(biāo)燈的輪船，只能隨波逐流，漸漸失去控制力。

2、改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，摸著石頭過(guò)河的方式讓企業(yè)付出了沉重的代價(jià)，交了很多學(xué)費(fèi)，走了很多彎路。

3、過(guò)去那種靠一個(gè)好點(diǎn)子，一個(gè)好想法就能戰(zhàn)勝對(duì)手的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力就一定沒(méi)有未來(lái)。

4、沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，主動(dòng)權(quán)，主導(dǎo)權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式令很多企業(yè)陷入窘境，只能委曲求全，被動(dòng)挨打，靠微利經(jīng)營(yíng)勉強(qiáng)活著。

5、多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力低下，部門之間扯皮推諉，各唱各的調(diào)，各走各的路，無(wú)法形成合力，令老板們筋疲力盡。

6、讓企業(yè)從偶然成功轉(zhuǎn)向必然成功，即找到企業(yè)初期成功的邏輯，提煉出來(lái)成功的核心要素，讓成功可以復(fù)制，讓成功可以延續(xù)。

7、從機(jī)會(huì)型成功轉(zhuǎn)向?qū)嵙π统晒?，不能停留在抓機(jī)會(huì)這個(gè)層面上，必須完成從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的蛻變，靠實(shí)力去贏得競(jìng)爭(zhēng)。

8、從單打獨(dú)斗到轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須借助社會(huì)的力量，通過(guò)整合社會(huì)資源，來(lái)打造一個(gè)有利于企業(yè)發(fā)展的生物鏈。

9、從個(gè)人英雄主義到規(guī)范化操作，企業(yè)大到一定程度就不能靠幾個(gè)銷售明星，幾個(gè)設(shè)計(jì)精英去打天下，必須形成標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作流程和創(chuàng)新體系，批量制造優(yōu)秀的人才。

10、讓員工從本位主義到大局意識(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理一般都是按照職能部門來(lái)劃分的，很容易導(dǎo)致條塊分隔，各個(gè)職能利用自己的“立法權(quán)”來(lái)保護(hù)本職能的利益。

頂層設(shè)計(jì)都包括哪些方面？

頂層設(shè)計(jì)涉及企業(yè)管理的方方面面，我認(rèn)為最重要，最緊迫的是六大方面：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式設(shè)計(jì)，產(chǎn)品創(chuàng)新體系，內(nèi)部管控體系，溝通激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)文化建設(shè)。這些系統(tǒng)性的體系搭建起來(lái)之后，企業(yè)在未來(lái)五年往哪里走？通過(guò)什么樣的模式去賺錢？如何開發(fā)出有獨(dú)到價(jià)值的拳頭產(chǎn)品？如何建設(shè)完善的內(nèi)部管控體系？如何激發(fā)全體員工的主人翁精神？如何形成經(jīng)營(yíng)人心的土壤？就有了清晰的答案，就會(huì)形成一套科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體系，把企業(yè)家從事無(wú)巨細(xì)的日常工作中解放出來(lái)，把精力用在把握未來(lái)商機(jī)和宏觀節(jié)點(diǎn)控制上面。我常說(shuō)，一個(gè)經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)賺錢，一個(gè)管理好的企業(yè)健康，一個(gè)文化好的企業(yè)快樂(lè)。

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略不是很多人所誤解的目標(biāo)，也不是把目標(biāo)分解的過(guò)程，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和具體的方法，就像是一個(gè)企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)，負(fù)責(zé)引導(dǎo)企業(yè)沿著正確的航向前進(jìn)，通過(guò)制訂企業(yè)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，讓大家看到未來(lái)和希望，減少?zèng)Q策的變量和不確定性。

2、商業(yè)模式設(shè)計(jì)：商業(yè)模式設(shè)計(jì)是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，開發(fā)一類新產(chǎn)品，或者進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)才會(huì)用到的一個(gè)方法論，旨在用嚴(yán)密的邏輯說(shuō)服自己，投資者和用戶。通過(guò)商業(yè)模式設(shè)計(jì)，明確企業(yè)把產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)的模型，即通過(guò)什么樣的渠道或者中間環(huán)節(jié)，以高質(zhì)量，高效率，低成本的運(yùn)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)贏利目標(biāo)，讓客戶得到更多的利益和便利，從而找到一家企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著力點(diǎn)。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新體系：是一個(gè)企業(yè)的硬件系統(tǒng)，也是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)最不重視的一個(gè)方面，因?yàn)檫^(guò)去30年，大家對(duì)營(yíng)銷的理解出現(xiàn)了偏差，以為廣告，宣傳，促銷就是營(yíng)銷，而把營(yíng)銷最重要的工作“提高產(chǎn)品力”甩在了腦后，所以必須盡快糾偏，讓企業(yè)回歸到市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)，回到原點(diǎn)，即根據(jù)客戶未被滿足的需求，去開發(fā)有獨(dú)到價(jià)值的好產(chǎn)品，給目標(biāo)客戶一個(gè)非買不可的理由。

4、內(nèi)部管控體系：是一個(gè)企業(yè)的保障系統(tǒng)，人性化的管理離不開規(guī)范而科學(xué)的制度，流程和方法，企業(yè)需要建立一整套“規(guī)定動(dòng)作”，讓大家有章可循，避免出現(xiàn)越位或缺位。通過(guò)建立內(nèi)部客戶機(jī)制，明確不同職能部門之間的相互關(guān)系，通過(guò)握手協(xié)議解決掉鏈子的問(wèn)題。

5、溝通激勵(lì)機(jī)制：是一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)化、規(guī)范化的溝通和激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)大家的主觀能動(dòng)性，讓大家為了個(gè)人的利益最大化而努力工作，讓每個(gè)人看到未來(lái)，知道自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，知道只要自己努力就會(huì)取得成功，這才是真正意義上的“中國(guó)夢(mèng)”，即激發(fā)大家的主人翁精神，煥發(fā)出正能量。

6、企業(yè)文化建設(shè)：是一個(gè)企業(yè)的平衡系統(tǒng)，根據(jù)老板的價(jià)值觀念和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要形成可以落地執(zhí)行的，非常具體的行為規(guī)范，千萬(wàn)不要把企業(yè)文化建設(shè)變成“群眾運(yùn)動(dòng)”，更不要把企業(yè)文化變成掛在墻上的“口號(hào)”，要知道企業(yè)文化是根植于員工內(nèi)心深處的一種信仰，是一種自律的行為，需要自上而下的傳承，因?yàn)閱T工不看領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，只看領(lǐng)導(dǎo)怎么做。所以說(shuō)企業(yè)文化不是說(shuō)出來(lái)的，而是做出來(lái)的。

頂層設(shè)計(jì)的起點(diǎn)在哪里？

頂層設(shè)計(jì)要從轉(zhuǎn)變老板的思維方式開始，因?yàn)檫^(guò)去很多年大家已經(jīng)習(xí)慣了“摸著石頭過(guò)河”，走一步看一步，在浮躁的環(huán)境驅(qū)使下，大家一味地追求快，什么快魚吃慢魚，先開槍后瞄準(zhǔn)，都是奇談怪論。于是，老板們過(guò)分地追求速度而忽視了質(zhì)量，過(guò)分地追求結(jié)果而忽視了過(guò)程。當(dāng)然，大家可以找借口進(jìn)行自我安慰，對(duì)于沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)導(dǎo)致的問(wèn)題進(jìn)行辯解，美名其曰不斷地改進(jìn)與優(yōu)化，這與我們當(dāng)初進(jìn)入跨國(guó)公司時(shí)接受的理念截然相反。因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)注重過(guò)程控制，相信過(guò)程正確，結(jié)果必然正確；而且西方企業(yè)注重頂層設(shè)計(jì)，不管什么事情一定要想周到了再做，磨刀不誤砍柴工。他們提倡的理念是：第一次做就要做對(duì)。短期看花時(shí)間進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)耽誤了一些時(shí)間，但是長(zhǎng)期看可以少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)，到頭來(lái)速度更快。

從目前的社會(huì)輿論看，大家剛剛開始談?wù)擁攲釉O(shè)計(jì)，還處于概念普及的階段，很多老板還沒(méi)有真正意識(shí)到頂層設(shè)計(jì)的重要性和緊迫性，因?yàn)榇蠹颐τ诮鉀Q今天企業(yè)面臨的困難和問(wèn)題，一直在低頭拉車，而忘了抬頭看路，他們沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)今天面臨的這些困難或問(wèn)題之所以會(huì)發(fā)生，其根源大多與沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)有關(guān)。如果大家看過(guò)稻盛和夫的《活法》，也許還記得他的一個(gè)重要觀點(diǎn)，那就是一個(gè)人要想成功，需要天賦，知識(shí)，技能，這三個(gè)要素的得分是從0到100分，所以越高越好，但是還有一個(gè)要素比這三個(gè)要素更重要，那就是思維方式，因?yàn)槠涞梅质菑?100到+100，一旦思維方式錯(cuò)了，結(jié)果就是負(fù)的，不過(guò)他沒(méi)有詳談改變思維方式從哪里入手。

理解了頂層設(shè)計(jì)的定義和內(nèi)涵之后，就要進(jìn)行診斷，即找出制約企業(yè)健康發(fā)展的短板，明確下一步的著力點(diǎn)。然后是聘請(qǐng)做過(guò)頂層設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)專家（高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人）深入企業(yè)進(jìn)行一對(duì)一咨詢，通過(guò)傳幫帶的方式讓管理層掌握做頂層設(shè)計(jì)的技能，或者參加高品質(zhì)的頂層設(shè)計(jì)特訓(xùn)營(yíng)，通過(guò)實(shí)戰(zhàn)演練學(xué)習(xí)頂層設(shè)計(jì)的方法論。最后是把任務(wù)進(jìn)行分解，通過(guò)常態(tài)化的檢查站制度，確保各項(xiàng)任務(wù)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)時(shí)糾偏。

頂層設(shè)計(jì)過(guò)程中的誤區(qū)

企業(yè)在進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的過(guò)程中，一定要避免出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題，那就是：趕時(shí)髦，跟錯(cuò)人，想當(dāng)然，否則很容易進(jìn)入雷區(qū)或掉進(jìn)陷阱，到最后走向反面。

首先，我們來(lái)看看“趕時(shí)髦”的問(wèn)題。這是企業(yè)界也無(wú)法擺脫的一個(gè)問(wèn)題，一旦某個(gè)概念成為社會(huì)上的熱門話題，很多企業(yè)都會(huì)沉不住氣，生怕自己落伍，在沒(méi)有搞清楚是怎么回事之前就盲目跟風(fēng)，就像過(guò)去半年大家熱衷于談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”一樣，很多老板把“互聯(lián)網(wǎng)思維”掛在嘴邊，要求大家用“互聯(lián)網(wǎng)思維”去做事，唯恐別人說(shuō)他Out了，可是大家對(duì)什么是“互聯(lián)網(wǎng)思維”都沒(méi)搞明白，只是幾個(gè)單詞的拼湊，結(jié)果必然是無(wú)從下手。在我看來(lái)根本就不存在“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)概念，而是到了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代，人們的思維方式要改變，所以正確的說(shuō)法是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)思維”。

其次，是“跟錯(cuò)人”的問(wèn)題。隨著頂層設(shè)計(jì)的概念開始流行，社會(huì)上很多培訓(xùn)公司，大學(xué)商學(xué)院，培訓(xùn)師紛紛開辦頂層設(shè)計(jì)的課程，很多“偽專家”都是看了別人寫的書，聽了別人講的一些觀點(diǎn)，采用“新瓶裝舊酒”的方式進(jìn)行拼湊。甚至直接把我書上的內(nèi)容粘貼過(guò)去，變成他自己的觀點(diǎn)。其實(shí)這些“偽專家”有一些共同的特征，很容易識(shí)別，那就是他們過(guò)去從未在企業(yè)里做過(guò)頂層設(shè)計(jì)，甚至沒(méi)有在規(guī)范化的大公司里擔(dān)任高管的工作經(jīng)歷，是一些只看過(guò)豬跑，沒(méi)吃過(guò)豬肉的人，盡管沒(méi)有吃過(guò)豬肉，他們卻敢在大家面前大談豬肉如何好吃，豬肉如何烹制，讓大家聽的垂涎欲滴。當(dāng)今中國(guó)的培訓(xùn)業(yè)也像中國(guó)的制造業(yè)一樣，陷入了跟隨、抄襲、模仿的怪圈，“假冒偽劣”產(chǎn)品橫行。由于很多老板的辨別能力有限，很容易被那些敢說(shuō)大話的銷售人員所誤導(dǎo)。一旦老板在認(rèn)知上出現(xiàn)了偏差，就很容易誤入歧途，貽誤戰(zhàn)機(jī)。

第三，是“想當(dāng)然”的問(wèn)題。多年的愚民式教育，讓大多數(shù)人失去了質(zhì)疑的能力，中國(guó)社會(huì)反復(fù)上演著“集體無(wú)意識(shí)”的悲劇，人們?cè)诓涣私馇闆r的前提下，僅憑媒體（網(wǎng)絡(luò)）上的一些片面信息就急于下結(jié)論，所以很容易被煽動(dòng)，被誤導(dǎo)。這種思維模式體現(xiàn)在企業(yè)里就是做事想當(dāng)然，很多領(lǐng)導(dǎo)者做決策時(shí)根本不做市場(chǎng)調(diào)研，也沒(méi)有數(shù)據(jù)做支撐，而是拍腦袋做決策。面對(duì)不同的觀點(diǎn)，很難靜下心來(lái)去傾聽，而是主觀臆斷，到頭來(lái)很多決策都是顧此失彼。很多人雖然對(duì)頂層設(shè)計(jì)感興趣，但是在沒(méi)有搞清楚之前就按照自己的理解去做，很容易跑偏，就像過(guò)去這些年企業(yè)文化紅火過(guò)，國(guó)學(xué)紅火過(guò)，執(zhí)行力紅火過(guò)，企業(yè)大學(xué)紅火過(guò)，最后都是不了了之。

總之，頂層設(shè)計(jì)既不像很多人想象的那么復(fù)雜，也不像很多人想象的那么簡(jiǎn)單，其精髓可以從四個(gè)維度進(jìn)行總結(jié)：

出發(fā)點(diǎn)是標(biāo)本兼治，尋找根本解，而不是頭疼醫(yī)頭；

思維模式是從后往前看，根據(jù)目標(biāo)去配置資源，問(wèn)自己什么情況下能；

方法論是形成劇本，達(dá)成共識(shí)，明確分工，從而提高執(zhí)行力；

最終目的是通過(guò)整合資源建立生物鏈，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

最近幾年“轉(zhuǎn)型”又成為企業(yè)界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)意識(shí)到：應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化，企業(yè)的唯一出路就是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對(duì)于這些問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)有過(guò)標(biāo)準(zhǔn)答案，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型，自然是八仙過(guò)海，各顯神通。

可以說(shuō)，轉(zhuǎn)型對(duì)很多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，是一個(gè)充滿了誘惑和懸念的概念。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來(lái)的好處，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題，所以大家再一次陷入“摸著石頭過(guò)河”的誤區(qū)。由于頂層設(shè)計(jì)不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級(jí)的思路不清醒、途徑不正確，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境。

轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性

根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實(shí)踐，我總結(jié)出來(lái)轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題，不知道大家看后是否會(huì)有同感，或者至少在一個(gè)甚至幾個(gè)方面有同感。

1、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明

很多企業(yè)家在過(guò)去十幾年做得很成功，很多人白手起家造就了一個(gè)個(gè)有社會(huì)影響力的品牌。但是隨著市場(chǎng)的演變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，過(guò)去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營(yíng)管理方法開始失靈，老板們開始感到困惑，找不到感覺(jué)。換句話說(shuō)，很多老板已經(jīng)感到跟不上時(shí)代的步伐，覺(jué)得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問(wèn)題就是要想清楚從哪里突圍，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。

2、團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不同

大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會(huì)精英，他們對(duì)行業(yè)的發(fā)展和未來(lái)，對(duì)市場(chǎng)的演變趨勢(shì)有著深刻的洞察，他們是一批有遠(yuǎn)見(jiàn)、有思想的企業(yè)家。但是這些人往往與高管團(tuán)隊(duì)在思想意識(shí)及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會(huì)感到很孤獨(dú)，自己的想法沒(méi)有人理解，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因?yàn)樗麄儾恢廊绾尾拍苡行У卣f(shuō)服高管團(tuán)隊(duì)接受自己的想法，如何才能讓大家明白自己的心，如何讓大家跟著自己往前沖。

3、執(zhí)行不能到位

公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的，方向是明確的，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位，眼睜睜地看著機(jī)會(huì)流失，問(wèn)題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié)。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高，執(zhí)行力不強(qiáng)。其實(shí)背后的真正原因大多是員工對(duì)公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限，員工激勵(lì)措施和溝通措施跟不上，導(dǎo)致無(wú)法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來(lái)，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層、脫節(jié)的問(wèn)題。

4、客戶大量流失

企業(yè)的市場(chǎng)促銷與策劃水平很高，有很多好點(diǎn)子，各種活動(dòng)搞得有聲有色，讓客戶心動(dòng)，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上。雖然品牌知名度很高，但是美譽(yù)度和忠誠(chéng)度卻有限，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵不足。這種情況持續(xù)下去就會(huì)在消費(fèi)者心目中留下一個(gè)印象，企業(yè)想得好，說(shuō)得好，卻做不好，因此很難黏住客戶，不得不靠持續(xù)的市場(chǎng)促銷活動(dòng)來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，激發(fā)消費(fèi)，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶，影響了企業(yè)的利潤(rùn)率。

5、部門本位主義

公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞與研發(fā)設(shè)計(jì)人員沒(méi)有關(guān)系，與生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒(méi)有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個(gè)職能的立場(chǎng)上看問(wèn)題，只要確保自己部門不出事，能按時(shí)完成上級(jí)交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機(jī)制來(lái)形成團(tuán)隊(duì)合作，所以大局意識(shí)是缺失的。部門間各自為政，誰(shuí)的日子都不好過(guò)，你若給我找麻煩，我就給你找別扭，你不給我添亂，我也睜一只眼閉一只眼，直到形成恐怖平衡為止。

6、公司內(nèi)耗嚴(yán)重

很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來(lái)劃分的，各個(gè)職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，便逐漸形成了一個(gè)一個(gè)的山頭或幫派。由于沒(méi)有基于客戶價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，更沒(méi)有建立內(nèi)部客戶制度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰(shuí)是自己的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，相互之間的關(guān)系沒(méi)有理順，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場(chǎng)需求上，而是花在內(nèi)斗上。

7、內(nèi)部管理滯后

很多公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很漂亮，在外界看來(lái)是一家光鮮亮麗的成長(zhǎng)型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由于企業(yè)的高速發(fā)展、迅速擴(kuò)張，外表漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掩蓋了很多深層次的問(wèn)題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況。這種經(jīng)營(yíng)超前、管理滯后的問(wèn)題在環(huán)境好的時(shí)候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤(rùn)，但是一旦環(huán)境惡化、競(jìng)爭(zhēng)加劇，麻煩就來(lái)了。

8、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運(yùn)動(dòng)，把很多響亮的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊(cè)里，目的是讓客戶、供應(yīng)商和官員看，讓別人覺(jué)得自己的企業(yè)有文化。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來(lái)促成的企業(yè)文化，就是說(shuō)一套，做一套，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號(hào)，永遠(yuǎn)正確的廢話，而員工做事的時(shí)候卻是另一套，言行不一，大家沒(méi)有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化形同虛設(shè)。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)普遍存在的共性問(wèn)題還有很多，只要大家靜下心來(lái)，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí)，就不難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中普遍存在的兩個(gè)思維誤區(qū)

在我看來(lái)，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中普遍存在兩個(gè)思維誤區(qū)：一個(gè)是盲目悲觀，另一個(gè)是盲目樂(lè)觀。

1、盲目悲觀

所謂盲目悲觀，是說(shuō)很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒(méi)有前車之鑒，更沒(méi)有可以學(xué)習(xí)與參照的對(duì)象，只能自己去摸索，認(rèn)為“交學(xué)費(fèi)”是肯定的，出現(xiàn)問(wèn)題是必然的，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗，因此不敢大膽地去調(diào)整。過(guò)去十多年中，我與很多老板和高管打過(guò)交道，大家在最初與我溝通的時(shí)候，往往非常固執(zhí)地認(rèn)為自己的行業(yè)存在的問(wèn)題是特殊的，是其他行業(yè)所沒(méi)有的，自己這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題也是特殊的，是其他企業(yè)所沒(méi)有的，所以不認(rèn)為有現(xiàn)成的方案可以參照，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案。

我在這里想借用通用電氣前CEO杰克?韋爾奇的一個(gè)說(shuō)法：當(dāng)你遇到經(jīng)營(yíng)管理難題的時(shí)候，不要關(guān)起門來(lái)思考，而是走出門去交流。我堅(jiān)信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個(gè)世界上都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)，作為一名管理者，你的任務(wù)就是找到別人解決問(wèn)題的方案，你的問(wèn)題自然而然就解決了。

我認(rèn)為，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，沒(méi)有開放的心態(tài)，就很難從困境中走出來(lái)。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)都是相通的，挖到深處之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在共性。其實(shí)這里同樣存在一個(gè)“二八”法則，即80％的問(wèn)題都是普遍存在的、類似的問(wèn)題，而解決這些問(wèn)題的辦法也是大道相通，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問(wèn)題的本質(zhì)，找到導(dǎo)致表面問(wèn)題的根源所在，就不難發(fā)現(xiàn)根本解，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治。

2、盲目樂(lè)觀

所謂盲目樂(lè)觀，是說(shuō)很多人對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題缺乏認(rèn)知，過(guò)于自負(fù)。這一點(diǎn)是不難理解的，不管是多大規(guī)模的企業(yè)，把一家公司從小做大都不是一件容易的事，每個(gè)老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過(guò)來(lái)的，都有驕傲的理由和資本。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)管理的難度會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)上升，問(wèn)題會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜，駕馭起來(lái)越來(lái)越難，這是很多人沒(méi)有意識(shí)到的，也是導(dǎo)致問(wèn)題的根源。

面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，有些人過(guò)于樂(lè)觀，容易“想當(dāng)然”地用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和別人的說(shuō)法去做判斷，這些人大多信奉這樣一個(gè)理念：沒(méi)吃過(guò)豬肉，還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)豬跑嗎？他們往往把復(fù)雜的問(wèn)題看簡(jiǎn)單了，要知道看過(guò)豬跑和吃過(guò)豬肉是兩個(gè)層次的概念，沒(méi)有吃過(guò)豬肉的人盡管看到過(guò)豬跑，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚，而只能停留在對(duì)豬肉的幻想階段，不可能找到感覺(jué)。

我堅(jiān)信這樣一個(gè)邏輯，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，真正的危險(xiǎn)，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實(shí)麻煩，而是你意想不到的很多潛在的問(wèn)題，即在你視線之外的危險(xiǎn)。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個(gè)道理：真正的危險(xiǎn)均在視線之外。為了避免陷入誤區(qū)，就要請(qǐng)明白人（過(guò)來(lái)人和有經(jīng)驗(yàn)的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”，找到“盲區(qū)”，發(fā)現(xiàn)“陷阱”。換句話說(shuō)就是把所有可能發(fā)生的潛在問(wèn)題都列舉出來(lái)，把可能導(dǎo)致問(wèn)題的環(huán)節(jié)都想到，這樣才能在腦海里成像，防患于未然，并將解決方案在自己腦子里進(jìn)行預(yù)演，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍，直到看清最終的結(jié)果為止。

過(guò)去這些年，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面員工的擁護(hù)，就是因?yàn)槭孪葲](méi)有進(jìn)行足夠的調(diào)研，沒(méi)有進(jìn)行預(yù)演，更沒(méi)有按照設(shè)想的流程排練，所以推出后不久就被迫終止，令當(dāng)事人非常尷尬，被員工恥笑，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這一切都是過(guò)于自負(fù)導(dǎo)致的，所以建議大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目樂(lè)觀，更不能高高在上，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力，想怎么辦就怎么辦，必須把問(wèn)題的復(fù)雜度想清楚，把各種可能發(fā)生的問(wèn)題想清楚，要認(rèn)真聽取所有利益相關(guān)者的意見(jiàn)，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn)。

轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心，需要擺脫過(guò)去的慣性思維，要學(xué)會(huì)用巧勁，進(jìn)行微創(chuàng)新，用最省力的方式來(lái)完成轉(zhuǎn)型。