蘭斯·貝斯特是Barker運(yùn)動(dòng)服裝公司的CEO，他正與公司法律顧問(wèn)兼HR負(fù)責(zé)人妮娜·柯?tīng)柨碎_(kāi)會(huì)。在英格蘭伯明翰的公司總部，大家度過(guò)了漫長(zhǎng)的一天?，F(xiàn)在是傍晚時(shí)分，兩人正逐一討論蘭斯手下的評(píng)估結(jié)果。當(dāng)看到CFO達(dá)蒙·尤恩的評(píng)估報(bào)告時(shí)，蘭斯嚇了一跳。對(duì)達(dá)蒙的大部分反饋都比較中性，這很正常。達(dá)蒙能力很強(qiáng)、很受尊重，但他性格并不是那么好。有一個(gè)人給達(dá)蒙打了最低分。蘭斯能從評(píng)論中看出，這是公司銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人阿赫邁德·倫德：“我從沒(méi)遇到過(guò)比他更嚴(yán)重的控制狂。”

“這些評(píng)論夠惡毒的。”蘭斯說(shuō)。

“你很意外？”妮娜說(shuō)。

“不算吧?！碧m斯承認(rèn)。

CFO和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人不對(duì)付，已經(jīng)有一段時(shí)間了。阿赫邁德的評(píng)估報(bào)告里也有幾條對(duì)他工作方式的尖銳批評(píng)——無(wú)疑都來(lái)自達(dá)蒙。

蘭斯嘆了口氣。五年前他接替公司創(chuàng)始人、父親埃里克出任CEO，一直在努力將公司發(fā)展壯大。Barker擁有職業(yè)體育聯(lián)盟商標(biāo)的許可權(quán)，通過(guò)與大品牌合作，生產(chǎn)面向零售市場(chǎng)的商品。蘭斯接手時(shí)，公司營(yíng)收約1億英鎊。不久后，他簽下公司最大的合作伙伴Howell。與這家國(guó)際品牌談合作很不容易，但談成后公司的業(yè)務(wù)量大增。蘭斯和手下現(xiàn)在仍覺(jué)得白天的時(shí)間不夠用，絕對(duì)沒(méi)有時(shí)間浪費(fèi)在處理內(nèi)斗上。

“所以我們要怎么處理這些評(píng)估報(bào)告？”蘭斯問(wèn)。

妮娜聳聳肩?！拔乙彩堑谝淮巫鲞@個(gè)?！?/span>

“好吧。但我至少得做點(diǎn)什么。我知道阿赫邁德和達(dá)蒙不是哥們，但我確實(shí)希望他們能和平相處。”

妮娜點(diǎn)點(diǎn)頭，但蘭斯感覺(jué)到她在猶豫。“你可以有話直說(shuō)，妮娜，我需要你的建議。”

“那個(gè)，我覺(jué)得這是問(wèn)題的一部分，”妮娜試探性地說(shuō)，“你希望我們和平相處，但這跟充分協(xié)作是不一樣的。我們都信任你，但團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度并不高。”

“所以大家都受不了達(dá)蒙？”他指指評(píng)估報(bào)告問(wèn)道。

妮娜搖頭?！安皇撬粋€(gè)人的問(wèn)題。從反饋中能看出，阿赫邁德也不是什么圣人，他主動(dòng)跟達(dá)蒙找茬。他們兩人之間和各自團(tuán)隊(duì)之間的沖突，已經(jīng)影響到我們其他人的團(tuán)結(jié)。人們?cè)谙嗷ブ肛?zé)，好像每個(gè)人都只顧自己?！?/span>

蘭斯很不愿意聽(tīng)到這些，但這都不是新鮮事了。他本來(lái)試圖說(shuō)服自己，這都是公司成長(zhǎng)中不可避免的問(wèn)題，最終會(huì)過(guò)去的。畢竟，銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)打架是常事，而且Barker的營(yíng)收也沒(méi)受到大影響，去年和前年分別增長(zhǎng)22%和28%。

當(dāng)然，增長(zhǎng)來(lái)得絕對(duì)不容易，錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)也不少。曾有幾家零售商對(duì)公司產(chǎn)品感興趣，結(jié)果因?yàn)閮?nèi)部協(xié)作出問(wèn)題沒(méi)談成。現(xiàn)在蘭斯意識(shí)到，嚴(yán)重問(wèn)題也許還在后面。他必須擺平這件事?！拔野挚傁虢M織團(tuán)建?！彼⑿χf(shuō)。這個(gè)笑話已經(jīng)在高管團(tuán)隊(duì)流傳多年。每次埃里克察覺(jué)到火藥味就會(huì)說(shuō)這話，但從來(lái)沒(méi)行動(dòng)過(guò)。

妮娜樂(lè)了。“很遺憾，那個(gè)階段好像已經(jīng)過(guò)了。”

一團(tuán)糟

“能聊一下嗎？”第二天早上在辦公室，蘭斯收到產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人詹芭·班達(dá)利的信息。

蘭斯知道出狀況了，趕緊給她打過(guò)去。

對(duì)方開(kāi)門(mén)見(jiàn)山：“你得讓他們合作點(diǎn)?！碧m斯并沒(méi)問(wèn)“他們”是誰(shuí)。“阿赫邁德答應(yīng)給Clarkson那邊的新產(chǎn)品線提供樣品，但數(shù)量超過(guò)了財(cái)務(wù)規(guī)定的上限，所以我們需要達(dá)蒙簽字，但他不簽。”

又是這種事。阿赫邁德指責(zé)達(dá)蒙利用自己的權(quán)力給銷(xiāo)售部門(mén)制造障礙，達(dá)蒙則回敬說(shuō)阿赫邁德這樣把產(chǎn)品白給出去會(huì)把公司整破產(chǎn)。蘭斯每次看誰(shuí)表現(xiàn)更差，就支持另一邊。但他不想再介入了。他們?yōu)槭裁淳筒荒芟嗷ネ讌f(xié)呢？

詹芭仿佛知道他在想什么：“如果你不出手，他們會(huì)一直僵著。他們好像是在統(tǒng)治各自的領(lǐng)地，根本不像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的?！?/span>

“你跟他們談過(guò)嗎？”

“Clarkson的事？當(dāng)然談過(guò)，但是沒(méi)用。狀況一團(tuán)糟。”

最后一句扎心了。團(tuán)隊(duì)確實(shí)不完美，但運(yùn)營(yíng)水平還是比較高的。

“如果你能和他們談?wù)?，真的?huì)有幫助?！闭舶泡p聲請(qǐng)求。

蘭斯回想上次與阿赫邁德和達(dá)蒙坐在一起。每個(gè)人都帶來(lái)一大疊打印出來(lái)的郵件，是關(guān)于一單沒(méi)談成的生意。看到他們費(fèi)了這么長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備，更別說(shuō)浪費(fèi)這么多紙，蘭斯很是驚奇。

“我看一下吧。”蘭斯說(shuō)。這是他的標(biāo)準(zhǔn)回應(yīng)。

“能說(shuō)一下如果我是你會(huì)怎么辦嗎？”詹芭說(shuō)，“把他倆都開(kāi)掉。”

蘭斯一向欣賞她的直率，但聽(tīng)到這話還是吃了一驚。“開(kāi)個(gè)玩笑，”她趕緊加了一句，“給他們找個(gè)導(dǎo)師如何？我是說(shuō)，如果請(qǐng)人來(lái)給我們講講如何處理沖突，并建立一些新規(guī)范，大家都會(huì)受益?！?/span>

蘭斯懷疑開(kāi)掉的說(shuō)法是否真是玩笑，但他沒(méi)再抓著不放?！拔胰ツ甏_實(shí)和那家領(lǐng)導(dǎo)力公司談過(guò)，”他說(shuō)，“他們有幾個(gè)輔導(dǎo)方案看著不錯(cuò)，但大家都覺(jué)得要應(yīng)對(duì)新客戶，沒(méi)有那個(gè)時(shí)間?！?/span>

“也許我們需要擠出時(shí)間了。”詹芭說(shuō)。

掛上電話，蘭斯還在琢磨讓阿赫邁德和達(dá)蒙都走人這個(gè)提議。雖然有點(diǎn)可怕，但會(huì)讓人輕松很多。他也聽(tīng)說(shuō)過(guò)CEO清理門(mén)戶、同時(shí)更換幾名高管的例子。他會(huì)留下詹芭、妮娜等幾個(gè)人，再引入新鮮血液。這絕對(duì)能讓團(tuán)隊(duì)關(guān)系煥然一新。

“一切都好”

當(dāng)天下午，和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的常規(guī)會(huì)議結(jié)束后，蘭斯讓達(dá)蒙留下。

“聽(tīng)說(shuō)給Clarkson那邊的樣品有點(diǎn)問(wèn)題？”他說(shuō)。

“老問(wèn)題。銷(xiāo)售那邊得減量。只要阿赫邁德同意，我就簽字?！边_(dá)蒙語(yǔ)氣平和。

“阿赫邁德好像不會(huì)讓步吧。”

“他會(huì)的。”

蘭斯決定挑明?！澳銈儌z沒(méi)事吧。”

“老樣子，怎么了？有什么問(wèn)題嗎？這個(gè)季度數(shù)據(jù)很不錯(cuò)，我們一切都好。”

“我部分同意，但也有顧慮?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)很激烈，而我們需要六個(gè)月才能拿下新客戶?！?/span>

“是因?yàn)?60度評(píng)估嗎？我給反饋的時(shí)候盡可能公平?！边_(dá)蒙有點(diǎn)介意。

“反饋是匿名的，我不知道誰(shuí)說(shuō)了什么，但你和阿赫邁德之間的矛盾很明顯。”

“當(dāng)然很明顯。我是CFO，他是銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人。如果我們都稱職，那一定會(huì)有沖突。我只是在做本職工作。我要守住公司的利潤(rùn)，這就意味著我要跟幾個(gè)人頂牛?！碧m斯聽(tīng)過(guò)他這套，但這回他又有了新說(shuō)法：“你不喜歡沖突無(wú)助于解決問(wèn)題?！?/span>

兩人沉默著坐了一分鐘。蘭斯知道，反省自己的領(lǐng)導(dǎo)力也是360度評(píng)估的一個(gè)環(huán)節(jié)。他的評(píng)估報(bào)告確實(shí)帶來(lái)一些新信息：下屬認(rèn)為他是個(gè)有激情的創(chuàng)業(yè)家，富有遠(yuǎn)見(jiàn)；但他們認(rèn)為他傾向于一對(duì)一指導(dǎo)下屬而非引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，并指出他喜歡看全局而非關(guān)注細(xì)節(jié)。

“好吧，我了解了，”蘭斯終于開(kāi)口，“這是我的問(wèn)題。但你也要想想你能做什么來(lái)改善局面。建設(shè)性的沖突和不健康的沖突是有區(qū)別的，眼下后者好像多了點(diǎn)?！?/span>

愿景會(huì)崩塌？

“你有沒(méi)有考慮過(guò)團(tuán)建？”晚上聊過(guò)后，蘭斯的父親問(wèn)，“我知道你們從沒(méi)當(dāng)回事?！?/span>

蘭斯樂(lè)了：“因?yàn)槟銖膩?lái)都只說(shuō)不做！”

“但我仍然覺(jué)得這是個(gè)好主意，”埃里克接著說(shuō)，“沒(méi)人說(shuō)得清什么樣的沖突算是建設(shè)性的。這種能力不是與生俱來(lái)的，你需要學(xué)習(xí)?！?/span>

“我在考慮，老爸。但我不確定這是否足以解決現(xiàn)在的問(wèn)題?！?/span>

“調(diào)整薪酬體系呢？”這是另一件埃里克總掛在嘴邊的事。擔(dān)任CEO時(shí)，他意識(shí)到公司的薪酬結(jié)構(gòu)不鼓勵(lì)協(xié)作：在獎(jiǎng)金評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中，個(gè)人、部門(mén)、公司業(yè)績(jī)的權(quán)重分別為25%、70%、5%?！耙苍S是時(shí)候把那5%上調(diào)到10%甚至20%?！卑＠锟苏f(shuō)。

“我想這么調(diào)整，但我需要達(dá)蒙的幫助，他實(shí)在騰不出手，”蘭斯說(shuō)，“還有就是，專(zhuān)家說(shuō)很多人覺(jué)得所有問(wèn)題都可以用薪酬解決。CEO希望待遇能解決所有問(wèn)題，但通常需要的是其他工具。我可能需要采取更嚴(yán)厲的措施?！?/span>

“你不是要辭退誰(shuí)吧？”現(xiàn)在所有的高管都是埃里克親自招募的，他對(duì)他們的感情和對(duì)家人的差不多。

“說(shuō)實(shí)話，我考慮過(guò)。我不知道公司沒(méi)了阿赫邁德或達(dá)蒙會(huì)怎樣。我們每年的業(yè)績(jī)都有他們的重要貢獻(xiàn)，是他們幫助公司成功。但回過(guò)頭看，我不知道我們是怎么做到的。我需要一個(gè)共同朝長(zhǎng)期目標(biāo)努力的團(tuán)隊(duì)?！卑＠锟送诵輹r(shí)，他和蘭斯共同設(shè)定了2022年?duì)I收5億英鎊的目標(biāo)?！案杏X(jué)這個(gè)團(tuán)隊(duì)隨時(shí)會(huì)散架，我們的愿景可能會(huì)隨之崩塌?！?/span>

“抱歉，”埃里克說(shuō)，“你覺(jué)得你從老爸這里繼承了一堆麻煩嗎？”

“我覺(jué)得是我造成了這個(gè)問(wèn)題，或者至少讓問(wèn)題變得更糟了?！?/span>

“不管怎么說(shuō)，你現(xiàn)在是老板，所以你必須來(lái)決定怎么做。”

蘭斯應(yīng)該怎樣處理

阿赫邁德和達(dá)蒙的矛盾？

蘭斯需要把阿赫邁德和達(dá)蒙叫到一起，強(qiáng)調(diào)相互尊重的重要性，并讓他們坦誠(chéng)表達(dá)各自的情緒。在此基礎(chǔ)上，他們應(yīng)該能找到新的溝通方式。

——薩拉·科尼希 Advantage Home Health Services副總裁

我會(huì)把因?yàn)閮?nèi)部協(xié)作不力而影響到的客戶請(qǐng)來(lái)，讓他們?cè)诮裹c(diǎn)小組中講述自己遇到的問(wèn)題。這應(yīng)該能讓達(dá)蒙和阿赫邁德理解，他們的矛盾已經(jīng)給公司整體帶來(lái)威脅，并影響客戶對(duì)公司的信心。

——蘭熱·阿迪根 Verizon高級(jí)管理顧問(wèn)

蘭斯應(yīng)該與兩人面談，問(wèn)他們是否有想共同實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果任何一個(gè)人拒絕合作，蘭斯應(yīng)該辭退他。

——杰西卡·劉 IGT技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理

鮑里斯·格羅伊斯伯格（Boris Groysberg）凱瑟琳·巴登（Katherine Connolly Baden）| 文

鮑里斯·格羅伊斯伯格是哈佛商學(xué)院Richard P. Chapman教席教授。凱瑟琳·巴登是哈佛商學(xué)院助理研究員。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的虛構(gòu)案例展示公司領(lǐng)導(dǎo)者面臨的真實(shí)問(wèn)題，并提供專(zhuān)家解決方案。本文基于哈佛商學(xué)院案例研究“Blake Sports Apparel and Switch Activewear: Bringing the Executive Team Together”。

本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2019年1月刊。