這些企業(yè)家是那些在公司里工作的人，同時也致力于他們的創(chuàng)新。這些人在他們的車庫里日日夜夜地拼命工作，或者在他們的房子上進行第二次抵押。我們都聽說過企業(yè)家的浪漫軼事。這種情況真的經(jīng)常發(fā)生嗎?這是一個人成為企業(yè)家的條件嗎?也許是很久以前的事了，但是現(xiàn)在的答案是“幾乎從來沒有”和“當然沒有”。這些企業(yè)家是否曾在沒有他人幫助的情況下，獨自創(chuàng)造自己的創(chuàng)新并建立自己的公司?“當然不是?！毕喾吹?，假設(shè)這些企業(yè)家得到了一個支持的環(huán)境，有一個大局觀。讓我們給他們一個觀點，鼓勵他們?nèi)プ非笏麄兊膲粝?，而不必躲在車庫里或把他們的家庭置于危險之中。他們會去爭取嗎?如果真是這樣的話。孤獨的企業(yè)家。一個孤獨的企業(yè)家冒著巨大的個人風險，把一個想法變成巨大的成功，這種想法確實很浪漫。我們都喜歡看到失敗者在白手起家的故事中獲勝——但這通常是不準確的，而且會適得其反。事實是，今天的企業(yè)家不能單獨行動。

企業(yè)家必須有互動、資源和導師來促進他們的創(chuàng)新。他們將需要不同領(lǐng)域的合作伙伴，將他們的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為可行的產(chǎn)品。在今天的數(shù)字經(jīng)濟中，創(chuàng)業(yè)精神在一個可以培育它的環(huán)境中發(fā)展得最好。支持可以讓創(chuàng)新者更專注于開發(fā)創(chuàng)意，而不是為下一輪融資而緊張。盡管有些人可能會試圖宣稱，企業(yè)企業(yè)家根本不存在，但現(xiàn)實情況是，如今的企業(yè)環(huán)境往往是創(chuàng)新的最佳滋生地，能夠讓內(nèi)部企業(yè)家像創(chuàng)業(yè)環(huán)境一樣茁壯成長，甚至比創(chuàng)業(yè)環(huán)境更好。讓我們現(xiàn)實一點，看看什么樣的環(huán)境最適合當今世界企業(yè)家的需求。創(chuàng)造創(chuàng)意的沃土。有時創(chuàng)意的產(chǎn)生被視為一個神奇的過程。環(huán)境因素可以創(chuàng)造一個創(chuàng)新溫室。來自眾多來源的研究表明，創(chuàng)意產(chǎn)生的理想環(huán)境提供了多樣化、協(xié)作性、跨功能的連接以及實驗的能力。理想的環(huán)境還具有一種“雙贏”的心態(tài)，這種心態(tài)包括不同的視角，這是最成功的創(chuàng)新的證明公式。環(huán)境應(yīng)該承認創(chuàng)新可以來自任何人，而不僅僅是技術(shù)。例如，更好的業(yè)務(wù)流程或更好的向客戶交付產(chǎn)品的方式，可能與一項新技術(shù)產(chǎn)生同樣大的影響。政府資助或私立大學或研究機構(gòu)的研究機構(gòu)可以提供一些必要的要素。大公司也非常適合創(chuàng)建一個跨職能、協(xié)作、協(xié)同的環(huán)境。創(chuàng)新孵化器如谷歌的Area 120、英特爾的印度制造商實驗室和Adobe的Kickbox已經(jīng)展示了支持。

關(guān)注創(chuàng)新者，而不是創(chuàng)新。正如一棵蘋果樹的幼苗如果得到培育，最終會結(jié)出果實一樣，企業(yè)家也是如此。企業(yè)家將需要專家資源、培訓、開發(fā)工具和導師來指導他們。在從創(chuàng)新到初始資金到商業(yè)伙伴關(guān)系的過程中，他們可以得到支持。具有支持創(chuàng)業(yè)文化的企業(yè)能夠從一開始就提供指導。使企業(yè)家能夠快速地進行商業(yè)收購，并將他們的創(chuàng)新與商業(yè)需求聯(lián)系起來，對他們的公司來說也是有利可圖的。一些世界上最大的公司的成功項目的例子，如思科的創(chuàng)新無處不在的挑戰(zhàn)。向企業(yè)家展示，許多公司的文化觀念已經(jīng)發(fā)生了變化——這將鼓勵冒險精神和從錯誤中學習。個人或風險團隊的想法可能會在安全地帶失敗——在公司。他們的態(tài)度是，“這個人的前三個想法沒有成功，但讓我們從中學習，看看第四個是什么。”這種普遍的態(tài)度減輕了失敗的壓力，并鼓勵組織內(nèi)的其他人嘗試。

允許創(chuàng)新者創(chuàng)新。創(chuàng)新者往往會被商業(yè)或金融現(xiàn)實所困。這限制了企業(yè)家創(chuàng)造真正顛覆性創(chuàng)新的能力。人們很容易指出老牌公司，說它們被官僚作風所束縛。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)方面的創(chuàng)業(yè)者也很容易陷入耗時問題的泥潭。在企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者可以跳過“狗屁秀”——風投——專利申請、設(shè)施和人力資源問題——和商業(yè)懷疑。企業(yè)迫使企業(yè)家將他們的創(chuàng)新限制在增量收益上。谷歌和Facebook能夠避開初創(chuàng)企業(yè)的困境，首先在大學服務(wù)器上運行。在這里，他們建立了一個可觀的市場。雖然谷歌和Facebook是來自現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外的顛覆性創(chuàng)新的例子——但近年來，最具顛覆性的新創(chuàng)新來自于蘋果的iPod和iPhone等大公司內(nèi)部。我們還有豐田的普銳斯，任天堂的Pokemon Go和亞馬遜的云服務(wù)。這些大公司有資本和生態(tài)系統(tǒng)來孵化和擴大真正的革命性創(chuàng)新。

激發(fā)對激情的追求。一項由企業(yè)研究中心進行的綜合研究，由Martin Zwilling描述——企業(yè)家有動力。動力主要是希望他們的想法能夠改善事物。在財務(wù)方面，如果他們的想法變成了中獎彩票，那就太好了。大多數(shù)企業(yè)家的動力不是錢。相反，企業(yè)家是通過將他們的想法變成現(xiàn)實來改變事情的。在企業(yè)中——這又回到了員工授權(quán)。3M等擁有“藍天”計劃的公司鼓勵員工追求自己的夢想。這些公司提供的支持與孵化器或大學宿舍提供的知識自由相同。在那些旨在促進創(chuàng)新或以創(chuàng)業(yè)精神留住員工的公司里，成功應(yīng)該得到獎勵。公司和公司需要提供資金來支持創(chuàng)意并幫助員工成長。公司可以在經(jīng)濟上獎勵那些有杰出想法的員工，并鼓勵他們實現(xiàn)目標。如果公司允許他們的企業(yè)家雇員保留自己的想法，他們將會獲益良多。創(chuàng)新的良性循環(huán)。無論是創(chuàng)新者還是創(chuàng)新者，都需要有一條清晰的前進道路。在區(qū)域企業(yè)家精神的溫床——創(chuàng)新者可以從研究轉(zhuǎn)向?qū)?。在他們自己公司的幫助下，雇員企業(yè)家可以找到天使投資人，然后找到風投。企業(yè)家生活在公司投資者的大門之內(nèi)——如果這些公司停止壓制企業(yè)家精神的話。最終，在企業(yè)的支持下，可以有多種退出選擇。

研究、導師、市場知識和資本——都在國內(nèi)。企業(yè)可以建立類似的良性循環(huán)，并已經(jīng)在一個地方擁有許多碎片。與外部生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)系。公司是一個由合作伙伴組成的生態(tài)系統(tǒng)，他們可以提供豐富的知識、專業(yè)知識和觀點。合并后的利益是任何一個人，甚至一個公司都無法擁有的。這樣的生態(tài)系統(tǒng)將幫助企業(yè)家實現(xiàn)創(chuàng)新的最佳結(jié)果。最初，這些合作伙伴可以為他們的想法提供驗證。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)意驗證通常來自于一群vc的意見。對于企業(yè)中的企業(yè)家，客戶和商業(yè)伙伴可以根據(jù)市場信息提供驗證。通過與外部生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)合，一個完整的公司可以提供商業(yè)指導。這些聯(lián)系可以導致商業(yè)化和銷售渠道。在商業(yè)化階段，企業(yè)可以為企業(yè)家提供許多優(yōu)勢。這些企業(yè)已經(jīng)做了市場調(diào)查，而且實力可以創(chuàng)造或加速市場。試著想象一個早期的初創(chuàng)公司讓音樂產(chǎn)業(yè)同意iTunes的商業(yè)計劃。

這些屬性的組合——一個包容的、跨功能的環(huán)境，資源集中在創(chuàng)新者身上。這個行業(yè)有一個創(chuàng)新增長的良性循環(huán)，可以讓企業(yè)家茁壯成長。真正致力于創(chuàng)新的企業(yè)處于獨特的地位，能夠提供兩方面的最佳服務(wù)。并不是所有的公司都有類似初創(chuàng)企業(yè)的氛圍，并有額外的支持來培養(yǎng)企業(yè)家。有了這些資源——公司可以創(chuàng)造出創(chuàng)新者可以使用的周期。如果公司愿意成為他們的企業(yè)家所需要的支持，他們可以隨時提供他們的對手的需要。如果一個公司或企業(yè)愿意給他們的企業(yè)家雇員自由——福利是無法超過的。那些拒絕為自己攫取所有功勞和創(chuàng)意的企業(yè)創(chuàng)新者是罕見的。在工作中得到真正幫助的企業(yè)家將為成功的企業(yè)家精神找到明顯的競爭優(yōu)勢。