通常，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)將經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段（當(dāng)然有的企業(yè)是跳躍式發(fā)展的）：

1) 沒有戰(zhàn)略，只有方向；

2) 有戰(zhàn)略，但只是停留在領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中；

3) 戰(zhàn)略清晰地表達(dá)、傳遞，但是沒有得到有效執(zhí)行；

4) 員工被動(dòng)地執(zhí)行戰(zhàn)略，說到那做到那；

5) 自覺自發(fā)地主動(dòng)執(zhí)行戰(zhàn)略，甚至參與到戰(zhàn)略的規(guī)劃中

前兩個(gè)階段基本是誤打誤撞的方式，靠的是個(gè)人執(zhí)行力。而后幾個(gè)階段，企業(yè)則逐步進(jìn)入到了組織執(zhí)行力建設(shè)階段?！?/span>

個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力是兩個(gè)概念。

一個(gè)好的組織執(zhí)行體系，不僅在選拔人員時(shí)重點(diǎn)評估個(gè)人的執(zhí)行力基礎(chǔ)，也會(huì)確保組織內(nèi)成員的執(zhí)行力水平達(dá)到合理水準(zhǔn)，并使之隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷提升；執(zhí)行力一般的員工經(jīng)過職業(yè)化的熏陶和執(zhí)行體系的控制，能夠不斷提升個(gè)人執(zhí)行力，而經(jīng)過培訓(xùn)后仍不能達(dá)成企業(yè)要求的則只能被調(diào)整、轉(zhuǎn)崗。

而反之，一個(gè)差的執(zhí)行體系，必然導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏執(zhí)行力，即使部分員工的執(zhí)行能力很強(qiáng)；更可怕的是，這些有執(zhí)行力基礎(chǔ)的員工或執(zhí)行力日漸喪失（被帶壞了?。?，或者最終離開這個(gè)沒有執(zhí)行力的組織（惹不起還躲不起啊?。?。

從這個(gè)角度看，組織執(zhí)行力的重要性高于個(gè)人執(zhí)行力，架構(gòu)重于個(gè)體。就象美國市場經(jīng)濟(jì)的成功不在于涌現(xiàn)了幾個(gè)能人、幾個(gè)企業(yè)家，而在于三權(quán)分立、市場經(jīng)濟(jì)等機(jī)制、框架、結(jié)構(gòu)推動(dòng)著涌現(xiàn)出無數(shù)的能人與成功企業(yè)家。

由此可見，企業(yè)的執(zhí)行力是否強(qiáng)大，最關(guān)鍵的要素不在于企業(yè)中的個(gè)體，而是在于企業(yè)是否架構(gòu)形成了企業(yè)的執(zhí)行體系。

高執(zhí)行力的組織，一無例外地都是通過架構(gòu)體系去掌控企業(yè)中的每一個(gè)體的行為，每個(gè)個(gè)體的執(zhí)行力匯集起來表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力。因而，架構(gòu)企業(yè)執(zhí)行體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的核心，而個(gè)體的執(zhí)行力不過是執(zhí)行體系里的組成部分。

那么，如何架構(gòu)企業(yè)的執(zhí)行體系呢？

執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

▼執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。

▼執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白。

▼執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。

組織的執(zhí)行體系主要包括：

執(zhí)行什么？——建立目標(biāo)體系，提高執(zhí)行的能見度；

怎么執(zhí)行？——建立行為體系，制定執(zhí)行的規(guī)則和保障；

執(zhí)行的怎樣？——建立監(jiān)督與評估體系。

同時(shí)，在前三者基礎(chǔ)之上的全員執(zhí)行、執(zhí)行文化也是組織執(zhí)行體系的關(guān)鍵要素。

執(zhí)行，表現(xiàn)為一種行為、行動(dòng)。

執(zhí)行首先要讓企業(yè)行為、個(gè)人行為指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，否則，執(zhí)行行為無法指向企業(yè)戰(zhàn)略，這樣的行為必然是無意義的，甚至是一種損耗、浪費(fèi)。所以，組織執(zhí)行力建設(shè)首先要建立“戰(zhàn)略目標(biāo)體系”，以提高企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能見度?！?/span>

企業(yè)行為是企業(yè)中不同個(gè)體的行為集合，人與人之間是有差異的，即使是在相同的目標(biāo)下，人們的行為表現(xiàn)也可能不完全一樣，因此，企業(yè)經(jīng)營中需要建立“行為體系”，通過企業(yè)行為規(guī)則來縮小個(gè)體的差異，使得企業(yè)中不同人的行為表現(xiàn)出一致性。

企業(yè)行為體系，包括我們常說的企業(yè)流程、制度，這是組織行為體系中的顯性核心部分，是組織基礎(chǔ)管理的主要難點(diǎn)。一個(gè)部門、一個(gè)人，不可能完成所有工作，專業(yè)技能、精力都不允許，這就產(chǎn)生了組織分工，通過有效的分工、協(xié)作，保障目標(biāo)的協(xié)同實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的搭建、調(diào)整，融會(huì)其中的流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)，以此實(shí)現(xiàn)由組織分工帶來的專業(yè)化、高效能。同時(shí)，在信息化時(shí)代，信息技術(shù)對流程和組織的保障和提升已經(jīng)不可或缺，信息技術(shù)已經(jīng)是企業(yè)執(zhí)行力最可靠的保障之一。

清晰地看到了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，也按照戰(zhàn)略目標(biāo)的指引建立了企業(yè)的行為體系，但實(shí)際上企業(yè)的行為規(guī)則是否被嚴(yán)格遵守了呢？最終，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了？為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的子策略、子目標(biāo)、過程性指標(biāo)是否達(dá)成了？這就需要建立“監(jiān)督與評估體系”。

通過評價(jià)、激勵(lì)和約束個(gè)體行為，修正、強(qiáng)化個(gè)體對目標(biāo)和規(guī)則的深入理解，實(shí)現(xiàn)對未來行為的正面引導(dǎo)，從而使個(gè)體行為真正代表企業(yè)行為，成為企業(yè)行為的有效載體。

其實(shí)，期望個(gè)體行為與組織目標(biāo)100%一致，是不現(xiàn)實(shí)的；但是，通過這種循環(huán)往復(fù)的“建立、實(shí)行、評估、再調(diào)整、再評估”的方式，個(gè)體的行為必將不斷地與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、行為規(guī)則日益趨近，越是成熟的組織，這種趨近性就更為明顯。如此一來，組織的執(zhí)行力也必然日趨成熟、強(qiáng)大。

建立目標(biāo)體系、行為體系、監(jiān)督與評估體系，將更多個(gè)體的“不自覺行為”或“不可預(yù)期的行為”轉(zhuǎn)化為組織的“理性行為”、“行為規(guī)則”，從而克服人的個(gè)體行為差異，構(gòu)架企業(yè)的執(zhí)行力。在這些基礎(chǔ)工作做到位之后，組織執(zhí)行文化就水到渠成、瓜熟蒂落了，并最終內(nèi)化為組織成員的習(xí)慣、本能，而這其中，組織執(zhí)行力必定是全員執(zhí)行的成果，它發(fā)源自高層、貫穿于中層、落腳于基層。