黃鈺昌、陸怡/文

核心觀點(diǎn)：

1. 微軟從傳統(tǒng)產(chǎn)品導(dǎo)向的運(yùn)營策略，轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)以服務(wù)和客戶為導(dǎo)向的平臺(tái)商業(yè)模式，成功背后不僅是企業(yè)文化的徹底改變，高管薪酬方面的設(shè)計(jì)調(diào)整也十分重要。

2. 轉(zhuǎn)型后微軟的高管激勵(lì)一改多年以來“平庸也可”的養(yǎng)老模式，著重強(qiáng)調(diào)“按績(jī)效授予”薪酬的模式，將股權(quán)拆為“績(jī)效股票”和“按時(shí)間授予”的限制股兩大塊。

3. 新設(shè)的“績(jī)效股票”更加聚焦和貼合戰(zhàn)略的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程導(dǎo)向更加清晰具體，引導(dǎo)高管更關(guān)注業(yè)務(wù)的各項(xiàng)細(xì)節(jié)。

4. 微軟的高管股權(quán)激勵(lì)同時(shí)有“激勵(lì)獎(jiǎng)”和“留人獎(jiǎng)”，且權(quán)重一樣。對(duì)高科技企業(yè)來說，技術(shù)快速迭代，人才能力不確定性高，篩選與保留人才非常關(guān)鍵。

5. 企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革時(shí)除了需要做組織再造，也需要從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)到激勵(lì)機(jī)制，環(huán)環(huán)相扣做一整套設(shè)計(jì)。要保持初心，長(zhǎng)短期激勵(lì)搭配互補(bǔ)；“按績(jī)效授予”來激勵(lì)，也要“按時(shí)間授予”來留人。

微軟轉(zhuǎn)型為何成功

市場(chǎng)多數(shù)公認(rèn)微軟這些年來轉(zhuǎn)型是相當(dāng)成功的，這主要?dú)w功于新任的首席執(zhí)行官納德拉(Satya Nadella)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與洞察。納德拉先生在2014年2月上任后短短的50天任內(nèi)，大膽引領(lǐng)了戰(zhàn)略變革與調(diào)整：

宣布云計(jì)算將成為微軟未來發(fā)展的重中之重，所有產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到移動(dòng)平臺(tái)；與此同時(shí)，微軟也嘗試與原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手握手言和（包括Amazon和Salesforce），形成全新開放共享的合作模式。

2019年，微軟宣布作業(yè)系統(tǒng)Window對(duì)微軟將不再是核心產(chǎn)品。而在此之前，2018年微軟已經(jīng)改組了Windows事業(yè)部門，其核心開發(fā)團(tuán)隊(duì)也轉(zhuǎn)移至云和AI。這代表微軟已經(jīng)從傳統(tǒng)的以壟斷性操作系統(tǒng)產(chǎn)品控制市場(chǎng)為主的運(yùn)營策略，轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)以服務(wù)和客戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式。

人們看到納德拉如何在戰(zhàn)略上布局、調(diào)整企業(yè)文化，很多人認(rèn)為，微軟變革背后很關(guān)鍵的內(nèi)動(dòng)力源自于企業(yè)文化的徹底改變，但卻沒有留意在2014-2016年間，微軟在高管薪酬方面到底如何做設(shè)計(jì)調(diào)整，這其實(shí)是非常有意思也相當(dāng)重要的部分。

我們把微軟轉(zhuǎn)型前一兩年到目前的公告數(shù)字進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，看看微軟這段時(shí)期發(fā)生了什么：從2014年開始，短短四年時(shí)間中微軟的市值就增加了大約三倍，到目前已超過一萬億。但微軟的PEG Ratio竟然比Salesforce低，只有1.79，也就是它的PE跟增長(zhǎng)率相比，似乎還是相對(duì)被低估的。

首先，我們把同期間微軟、蘋果、亞馬遜的財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行簡(jiǎn)單的對(duì)比：首先是營收（圖1），實(shí)際上，微軟的營收在之前始終保持穩(wěn)步增長(zhǎng)。有趣的是，在宣布轉(zhuǎn)型之后的2015-2016年初，微軟的業(yè)績(jī)很明顯地下滑了，直到2017年才慢慢恢復(fù)了增長(zhǎng)。

圖1：微軟轉(zhuǎn)型前后營收對(duì)比

而微軟的利潤率在轉(zhuǎn)型的頭兩年也急劇下滑（圖2），同時(shí)它的自由現(xiàn)金流在一定程度上也受到變革的影響（圖3）。從數(shù)據(jù)上來看，微軟在轉(zhuǎn)型過程中大概有三年的時(shí)間面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

圖2：對(duì)比微軟、蘋果和亞馬遜利潤率

圖3：對(duì)比微軟、蘋果和亞馬遜現(xiàn)金流

眾所周知，微軟在納德拉接掌轉(zhuǎn)型之前的幾十年一直都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，主要聚焦在產(chǎn)品的品質(zhì)、執(zhí)行效率、以及追求高毛利。過往每一輪新系統(tǒng)的發(fā)布更新、新產(chǎn)品推出的一兩個(gè)月內(nèi)，大家最關(guān)心的就是有沒有Bug。所以微軟當(dāng)時(shí)對(duì)于工程師的考核標(biāo)準(zhǔn)都是以“軟件是不是完美”為主。

但正是這種不允許有任何差錯(cuò)的完美導(dǎo)向，在一定程度上與“創(chuàng)新的文化”背道而馳，甚至最終成為變革的羈絆和束縛。到了2014年2月納德拉先生掌舵后，微軟將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成“創(chuàng)新多元、包容與開放的平臺(tái)型”企業(yè)。

微軟想要追回曾經(jīng)失落的十年，但這不是一夕之間可以成就的轉(zhuǎn)變。和所有經(jīng)歷變革的企業(yè)一樣，微軟面臨著一連串的艱難抉擇：到底增長(zhǎng)重要還是盈利重要？如何能夠放棄短期的盈利，去追逐風(fēng)險(xiǎn)未知的新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。這其中到底哪一塊對(duì)市值增長(zhǎng)的影響最大？同時(shí)，不僅要說服資本市場(chǎng)，還要跟管理層和員工溝通，不難想象當(dāng)時(shí)微軟的核心高管需要承受多大的內(nèi)外部壓力。

變革和轉(zhuǎn)型過程中陣痛和煎熬是必經(jīng)的考驗(yàn)，關(guān)鍵看如何熬過這個(gè)蟄伏期，其中管理團(tuán)隊(duì)必須要抱有很大的魄力和堅(jiān)韌的勇氣。

首先是對(duì)外，怎樣合適地與資本市場(chǎng)溝通？如何提供讓人信服的預(yù)測(cè)，緩解市場(chǎng)對(duì)微軟轉(zhuǎn)型不確定性的疑慮？這里面財(cái)務(wù)總監(jiān)將會(huì)是一個(gè)非常關(guān)鍵的角色。

當(dāng)時(shí)，納德拉請(qǐng)來了Amy Hood女士做微軟的CFO。她在內(nèi)部高層會(huì)議時(shí)說：“作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，我要是跟資本市場(chǎng)講微軟的戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)云端，要轉(zhuǎn)人工智能，就這么空泛的一句話，這會(huì)給資本市場(chǎng)帶來怎樣的信號(hào)？不確定性非常巨大。而如果我明確表示微軟未來預(yù)測(cè)的云計(jì)算業(yè)務(wù)能夠增長(zhǎng)兩百億，這將代表完全不同的意義?！?/span>

通常企業(yè)的CEO和CFO在對(duì)外溝通或發(fā)布會(huì)時(shí)說話，用詞都必須非常的小心謹(jǐn)慎。CFO Amy Hood女士跟市場(chǎng)公告“云計(jì)算預(yù)期增長(zhǎng)兩百億”，這不是開玩笑的，微軟的管理層最終必須對(duì)這個(gè)預(yù)測(cè)公告承擔(dān)潛在的法律責(zé)任。

企業(yè)對(duì)市場(chǎng)做出公開承諾，當(dāng)然也為市場(chǎng)對(duì)企業(yè)估值以及預(yù)測(cè)它未來的增長(zhǎng)提供了基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。正是因?yàn)槲④汣FO對(duì)外公布了非常明確的預(yù)期，及時(shí)穩(wěn)住了微軟的股價(jià)跟估值，這是很有趣的一個(gè)案例。

另外至關(guān)重要的是，對(duì)內(nèi)怎么讓管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，怎么重新架構(gòu)組織，怎么凝聚所有的高管？其中還牽扯到管控權(quán)力的再分配?？赡茉究梢阅脦装偃f的獎(jiǎng)金，現(xiàn)在重新分配，每個(gè)人的盤子都會(huì)受影響。表面上很容易一句話、一個(gè)PPT可以講完，執(zhí)行上其實(shí)有很多壓力。管理層、團(tuán)隊(duì)、員工、以及各個(gè)事業(yè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)與矛盾將會(huì)凸顯出來。

許多的商業(yè)報(bào)道和管理書籍都廣泛地介紹了微軟如何成功轉(zhuǎn)型：從組織架構(gòu)的重建、高管團(tuán)隊(duì)的換血，到企業(yè)文化的重塑、商業(yè)流程的提效，以及一系列明智的并購與包容合作等諸多重要舉措。就連CEO納德拉先生自己的書里也濃墨重彩地寫道如何配合全新的戰(zhàn)略布局，一步步去扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化，這些應(yīng)該都是大家認(rèn)為微軟轉(zhuǎn)型成功的原因。

若從這些舉措背后的另一個(gè)角度來思考，我們就不得不佩服當(dāng)時(shí)微軟的董事會(huì)對(duì)整體高管薪酬計(jì)劃的明智部署。從2014年初CEO換帥，經(jīng)過幾個(gè)月的內(nèi)部溝通，2015年微軟明確了企業(yè)的愿景和全新的戰(zhàn)略方向，緊跟著由薪酬委員會(huì)牽頭重新設(shè)計(jì)高管薪酬框架，2016年同步推出了全新的“按績(jī)效授予”的高管薪酬計(jì)劃。

更重要的是，我們認(rèn)為這項(xiàng)激勵(lì)設(shè)計(jì)與微軟此次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——“從傳統(tǒng)產(chǎn)品導(dǎo)向、高效率的企業(yè)，轉(zhuǎn)型到創(chuàng)新包容的平臺(tái)型企業(yè)”是完全匹配和相互支撐的。

如果我們略加細(xì)覽微軟2016年年報(bào)(Microsoft Proxy Statement 2016)中披露的全新高管薪酬方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型后微軟的高管激勵(lì)一改多年以來“平庸也可”的養(yǎng)老模式，著重強(qiáng)調(diào)“按績(jī)效授予” (Pay for Performance)薪酬的模式。也就是從轉(zhuǎn)型以后，微軟的高管必須做出符合預(yù)期的成績(jī)才能拿到相應(yīng)的回報(bào)。

微軟高管薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的設(shè)計(jì)關(guān)鍵

接下來我們來分析一下微軟設(shè)計(jì)的重點(diǎn)：

圖4：微軟薪酬結(jié)構(gòu)固浮比

首先看整體的薪酬結(jié)構(gòu):

1、新方案中，高管固浮比設(shè)定在1：9。

參考圖4，固薪部分只占到預(yù)期收入的7.6%，其中短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金也只有不到19.4%的比例，可以說幾乎全部是與績(jī)效相關(guān)的變動(dòng)薪酬，這與始終保持“初創(chuàng)之心”的上市企業(yè)Salesforce的激勵(lì)設(shè)計(jì)不謀而合，也非常直觀地展現(xiàn)出微軟在此次轉(zhuǎn)型變革中的決心和魄力。

2、新方案中設(shè)定73%的高管薪酬仍采用股權(quán)形式支付。

縱觀對(duì)比微軟歷年公告的高管薪酬計(jì)劃又不難發(fā)現(xiàn)，這承襲了微軟一貫對(duì)于長(zhǎng)期戰(zhàn)略業(yè)績(jī)與股東利益的重視。

但在股權(quán)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)和兌付條件上，微軟推翻過去多年“按時(shí)間授予”的限制股形式，而是將股權(quán)拆為36.5%“績(jī)效股票”(Performance Stock Award, PSA)和36.5%“按時(shí)間授予”的限制股(Stock Award)兩大塊(參考圖４)。

對(duì)于轉(zhuǎn)型后新組建的高管團(tuán)隊(duì)來說，不再能享受過去“業(yè)績(jī)平庸、熬年限”便能拿到股權(quán)，而是必須憑公司業(yè)績(jī)來兌現(xiàn)。

對(duì)于整個(gè)組織來說，新設(shè)的“績(jī)效股票”更加聚焦和貼合戰(zhàn)略的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程導(dǎo)向更加清晰具體，引導(dǎo)高管在整體做高市值的同時(shí)，更關(guān)注業(yè)務(wù)的各項(xiàng)細(xì)節(jié)。圖5匯總了微軟轉(zhuǎn)型后歷年高管薪酬設(shè)計(jì)的變革：

圖5：微軟股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)的變化

微軟并沒有采用期權(quán)作為激勵(lì)的主要工具。相對(duì)于期權(quán)，股權(quán)的激勵(lì)杠桿并不算很強(qiáng)。但從風(fēng)控角度而言，股權(quán)激勵(lì)誘發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)行為會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于期權(quán)。

若采用激勵(lì)杠桿較大的期權(quán)，可能會(huì)引導(dǎo)高管產(chǎn)生不必要的過度風(fēng)險(xiǎn)行為。這是微軟在公告中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。很明顯，巨頭在轉(zhuǎn)型時(shí)擺出了穩(wěn)健的態(tài)度。

3、微軟在年報(bào)里公告，所有高管的股權(quán)激勵(lì)都加入“追回退還條款” (Clawback Policy)。

一旦在高管任職期間的管理決策和行為對(duì)后續(xù)公司整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大損失的，那么過往獲得股權(quán)激勵(lì)將被按責(zé)追回（最高可全部沒收）。

追回條款在國內(nèi)很少見，但作為合理的風(fēng)控機(jī)制在美國上市企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中風(fēng)險(xiǎn)較大的情況下，管理層的任何決策都對(duì)股東影響巨大，此時(shí)最怕的就是高管在強(qiáng)激勵(lì)下的投機(jī)行為。

很多時(shí)候高管拼命一搏，成功了可以拿到巨額回報(bào)，即便失敗，高管頂多辭職走人，留下公司和股東損失慘重。所以微軟設(shè)計(jì)了追回條款，以確保高管團(tuán)隊(duì)對(duì)決策負(fù)全部、長(zhǎng)期的責(zé)任，承諾與公司共同進(jìn)退。

核心考核指標(biāo)的選擇與設(shè)計(jì)

接下來我們來討論微軟如何架構(gòu)高管的核心KPI，同時(shí)與它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配。

PART1：現(xiàn)金獎(jiǎng)金

首先是短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金(Cash Incentive)，這部分收入約是固薪的2-3倍，它的核心KPI主要是由財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)組成，根據(jù)指標(biāo)完成度按一定權(quán)重計(jì)算獎(jiǎng)金值（見圖６）。以FY18的現(xiàn)金獎(jiǎng)金方案為例：

財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)各占50%比重。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要考核“營收收入”(Revenue)和“營業(yè)利潤” (Operating Income)兩項(xiàng)，既要保持利潤又要銷售增長(zhǎng)，這是普遍的邏輯。

戰(zhàn)略指標(biāo)（定性指標(biāo)）所聚焦的“產(chǎn)品、客戶、文化”三類指標(biāo)，與微軟戰(zhàn)略變革所倡導(dǎo)的3C“概念、客戶、文化”一脈相承?？?jī)效考核需支撐戰(zhàn)略，這便是一個(gè)很好的例子。

圖6：現(xiàn)金獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)的KPI的結(jié)構(gòu)

微軟同時(shí)公布了三類戰(zhàn)略指標(biāo)的具體細(xì)項(xiàng)(參考圖７)：“產(chǎn)品類”包括邊際效益、效率和生產(chǎn)、創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量，這些都非常清晰地與整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型匹配；“文化類”也強(qiáng)調(diào)了多元化和包容性；其中變化最顯著的是“客戶類”指標(biāo)，要求從高管開始，整個(gè)組織要拋開成見接納一切可能的合作方，甚至包括原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

圖7：現(xiàn)金獎(jiǎng)金與戰(zhàn)略指標(biāo)

這里釋放的信號(hào)很明確，強(qiáng)調(diào)把原來的對(duì)立者變成合作者。所以這幾年我們看到，微軟以開放包容的姿態(tài)與Google、Apple、Amazon、Facebook等開展“競(jìng)合”的模式，也不吝嗇自己的技術(shù)資源，使得微軟近年來成為世界上頭號(hào)開源代碼的提供者。

多數(shù)人并不知道這背后鋪墊了這么詳盡周全的機(jī)制設(shè)計(jì)，來支撐引導(dǎo)從上至下整個(gè)組織的運(yùn)作，這都與微軟高管的考核指標(biāo)密切掛鉤。

這給我們上市企業(yè)非常棒的釋例：董事會(huì)為高管設(shè)定KPI不應(yīng)當(dāng)是千篇一律的只看銷售增長(zhǎng)和利潤率，一定要把未來三年度戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)好抓實(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略要倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該在考核激勵(lì)的設(shè)計(jì)中落實(shí)，否則在執(zhí)行時(shí)很可能淪為“口號(hào)”。可惜的是，我們看到絕大部分的上市公司還是天天盯著銷售和利潤增長(zhǎng)作為他們高管最核心的KPI。

PART2：股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是微軟高管薪酬的重頭(73%)，其設(shè)計(jì)尤為巧妙縝密：一半是“按績(jī)效授予”的限制股，三年鎖定期考核戰(zhàn)略里程碑的落地情況，三年后一次性解鎖，激勵(lì)力度非常強(qiáng)；另一半限制股是“按時(shí)間授予”，細(xì)水長(zhǎng)流的解鎖模式，達(dá)到很好的綁定留人效果，激勵(lì)留人兩者兼顧。

1、“按績(jī)效授予”的限制股：兩階段的激勵(lì)設(shè)計(jì)

A.股權(quán)池大?。喝Q于微軟是否跑贏市場(chǎng)

目標(biāo)授予額：微軟設(shè)計(jì)大約是高管固薪的7倍 (700%)。池子大小的調(diào)整系數(shù)：微軟使用了“相對(duì)TSR系數(shù)”(relative Total Shareholder Return，股東回報(bào)率multiplier)來調(diào)整激池勵(lì)總額的大小。

基本上也就是當(dāng)微軟三年綜合的“股東總回報(bào)”(TSR)跑贏S&P500公司整體60-80分位的水平時(shí)，便可在計(jì)劃“目標(biāo)授予額”基礎(chǔ)上乘以一定倍數(shù)（1-1.5倍間）來放大激勵(lì)總額；當(dāng)TSR達(dá)到市場(chǎng)60分位時(shí)，股權(quán)池大小為原定的1倍；TSR達(dá)到市場(chǎng)80分位及以上，股權(quán)池增到原定目標(biāo)金額的1.5倍。

此類同行對(duì)標(biāo)的相對(duì)考核在Salesforce、NVIDIA等高科技公司的股權(quán)激勵(lì)中屢見不鮮，是非常公平有效的排比方式。請(qǐng)注意，這是“長(zhǎng)期”、“相對(duì)排比”的設(shè)計(jì)。微軟必須跑贏未來3年S&P500綜合指數(shù)回報(bào)率，這將決定總股權(quán)池子的大小。

圖8：績(jī)效股票解鎖的業(yè)績(jī)條件

B.解鎖條件：按績(jī)效授予激勵(lì)股權(quán)解鎖條件取決于對(duì)應(yīng)的KPI的達(dá)成

按績(jī)效授予激勵(lì)股權(quán)占高管總薪酬36.5%的績(jī)效股票(Performance-based Stock Award, PSA)，是真正意義上的“激勵(lì)獎(jiǎng)”?？?jī)效股票PSA每年滾動(dòng)授予，考核期/等待期都是三年，每批均在三年后按照前序三年公司業(yè)績(jī)情況綜合評(píng)定后一次性解鎖。

高管最終能否解鎖以及解鎖股權(quán)的數(shù)量，完全取決于每個(gè)財(cái)年所設(shè)定的各個(gè)年份（三年）的公司業(yè)績(jī)完成度。而高管到手后的股權(quán)價(jià)值又與公司股價(jià)表現(xiàn)綁定，其設(shè)計(jì)的巧妙是既用了戰(zhàn)略里程碑來具體考核，又有股價(jià)市值做綜合評(píng)價(jià)。

再來看微軟績(jī)效股票這幾條KPI：

首先，考核周期設(shè)定是以3年為一周期，因此它所對(duì)應(yīng)的等待期也是3年，這是真正“長(zhǎng)期激勵(lì)”。

“云業(yè)務(wù)”的營收33%，“云業(yè)務(wù)”訂閱用戶數(shù)34%。加起來云業(yè)務(wù)相關(guān)的KPI占了67%，可以說云業(yè)務(wù)的成功與否幾乎完全決定了高管們的股權(quán)收入，這就是核心戰(zhàn)略導(dǎo)向。這樣的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)，便可以解釋為何起步遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Amazon、Google的微軟“云業(yè)務(wù)”可以在短短幾年里迅速崛起。

“WIN10系統(tǒng)月度活躍設(shè)備數(shù)量”、“消費(fèi)者售后毛利”，這兩項(xiàng)是“造血功能”保微軟的核心盈利。

“Linkedin業(yè)務(wù)”、“SURFACE毛利”，這些恰恰都是微軟近年來的發(fā)力和增長(zhǎng)點(diǎn)。所以說，“好的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)是可以完全反映和支撐企業(yè)的戰(zhàn)略”(參考圖８)。

請(qǐng)注意，這少數(shù)幾條以三年為周期的KPI，既涵蓋了傳統(tǒng)的 “營收”、 “毛利”財(cái)務(wù)指標(biāo)；而“訂閱用戶數(shù)”、“活躍設(shè)備數(shù)量”等KPI則代表了未來可以持續(xù)產(chǎn)生營收的基礎(chǔ)、未來可變現(xiàn)的流量，無關(guān)當(dāng)下的營收，但卻能反映未來長(zhǎng)期的盈利能力。由于股權(quán)激勵(lì)是每年授予，因此各個(gè)不同年度的股權(quán)激勵(lì)的考核周期是“重疊”的。

值得一提的是，每個(gè)年度的具體公司業(yè)績(jī)目標(biāo)都是在各年度初始時(shí)訂立，并非在授予績(jī)效股票PSA的第一年預(yù)設(shè)，以便符合戰(zhàn)略方向又能緊跟市場(chǎng)變化來進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。每年訂立的這些業(yè)績(jī)條件，可以說都是將轉(zhuǎn)型后全新的“戰(zhàn)略遠(yuǎn)景”細(xì)化分解后的階段性里程碑。

對(duì)比FY17和FY18公布的PSA指標(biāo)，便能看到微軟逐漸弱化了Surface業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向新并購的LinkedIn板塊，著力關(guān)注LinkedIn用戶活性和使用時(shí)長(zhǎng)。

PSA的解鎖期限是按年解鎖的，這些獨(dú)立年份的業(yè)績(jī)指標(biāo)和最終完成情況，將會(huì)重疊(overlapping)的影響到幾年的PSA解鎖兌付比例，如圖8所示FY16、FY17、FY18三年P(guān)SA計(jì)劃的最終的解鎖比例都會(huì)受到FY18的“商業(yè)云”的業(yè)績(jī)達(dá)成情況的影響，牽一發(fā)而動(dòng)全身，一年業(yè)績(jī)可以影響三個(gè)年度股權(quán)的授予。

這種交叉考核期滾動(dòng)計(jì)算業(yè)績(jī)的機(jī)制設(shè)計(jì)，使得高管團(tuán)隊(duì)更加長(zhǎng)期導(dǎo)向，會(huì)注重兼顧后續(xù)幾年；也會(huì)同時(shí)關(guān)注每一年的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，相互平衡避免急功近利的風(fēng)險(xiǎn)行為。

C.解鎖百分比：一次性100% 解鎖

根據(jù)三年實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成決定解鎖比例，三年考核周期結(jié)束一次性解鎖，這是非常強(qiáng)的激勵(lì)！

2、“按時(shí)間授予”的股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)的第二部分，占比同樣是36.5%的限制股(Stock Award)，延續(xù)了微軟傳統(tǒng)模式“按時(shí)間來解鎖”(Time-based vesting)，授予股數(shù)僅僅跟高管個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，而與公司整體業(yè)績(jī)無關(guān)，顯然這部分是特意為穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)、保留人才發(fā)放的。

這部分的股權(quán)激勵(lì)我們認(rèn)為主要是為了留住人才。也就是，微軟的高管股權(quán)激勵(lì)同時(shí)有“激勵(lì)獎(jiǎng)”和“留人獎(jiǎng)”，且權(quán)重一樣。

為何？因?yàn)椤翱?jī)效股票”PSA的業(yè)績(jī)條件挑戰(zhàn)度不小，能不能解鎖都未可知，但是這幫高管的固薪和現(xiàn)金獎(jiǎng)金占比又很小，所以還得給一部分有擔(dān)保的收入來養(yǎng)家。

這部分“留人獎(jiǎng)”并不另外加入企業(yè)的業(yè)績(jī)條件，但對(duì)應(yīng)的鎖定期卻是拉長(zhǎng)的，在長(zhǎng)達(dá)四年的鎖定期里分批慢慢釋放，每6個(gè)月解鎖一次，這與PSA按年解鎖大大的不同。

圖9：分段解鎖的設(shè)計(jì)

實(shí)際上，微軟這里采用的就是美國初創(chuàng)公司常見的“懸崖式解鎖” (Cliff Vesting)，參考圖９：股權(quán)授予后12個(gè)月等待期結(jié)束，就即刻解鎖首批的25%股權(quán)，而剩余75%在后繼三年間，每6個(gè)月解鎖12.5%。

像Alphabet、NVIDIA、Salesforce等一些大公司則使用更短周期“按季度”甚至“按月”、小份額、“細(xì)水長(zhǎng)流”的形式來解鎖。這種設(shè)計(jì)的好處除了“激勵(lì)”、“綁定” (Retention) 之外，其實(shí)也隱含了“篩選”(Screening)的作用。

首批解鎖的“等待期”，無論有沒有加解鎖的業(yè)績(jī)條件，其實(shí)都是一種試用期/試錯(cuò)期。在快節(jié)奏的高科技行業(yè)中，不勝任的高管在短時(shí)間內(nèi)會(huì)很快會(huì)出局（辭職或被動(dòng)離職），一旦度過了“等待期”還能繼續(xù)留任，就代表著該高管的能力和業(yè)績(jī)得到了公司的認(rèn)可，這時(shí)候就需要繼續(xù)發(fā)放股權(quán)來而鎖住這些勝任的高管。

我們不禁要問，為什么很多公司要按每個(gè)月解鎖1/36的高頻少量的持續(xù)激勵(lì)呢？這種操作模式其實(shí)對(duì)HR和財(cái)務(wù)部門來說非常麻煩，但對(duì)于綁定高管來說執(zhí)行成本低又非常有效。

舉個(gè)例子，如果有朋友或獵頭來拉攏某位高管跳槽時(shí)，他會(huì)想到下周/下個(gè)月可能馬上要到手的那一筆股權(quán)，就猶豫了一下，就跟對(duì)方說給我一點(diǎn)時(shí)間想一想，這幾周一等，很可能就緩沖了當(dāng)時(shí)離職的沖動(dòng)，很好的起到留人的作用。而如果后期高管真的提出辭職時(shí)，他至少可以拿到離職前的那個(gè)月的股權(quán)，也就不會(huì)對(duì)于“一年后才解鎖拿不到”的大份額股權(quán)耿耿于懷了。

正因如此，這種人性化設(shè)計(jì)、好聚好散的“留人獎(jiǎng)”，在人才流動(dòng)率高市場(chǎng)變化極快的高科技行業(yè)中被廣泛采用。同樣的要炒掉一個(gè)高管，只要再送他一個(gè)月的股權(quán)，就可請(qǐng)他另謀高就。如此一來也降低淘汰人員的成本。對(duì)高科技企業(yè)來說，技術(shù)快速迭代，人才能力不確定性高，篩選與保留人才就非常關(guān)鍵。

總結(jié)

現(xiàn)在回過頭簡(jiǎn)要做一個(gè)總結(jié)：