◎問題

我們公司在本縣范圍內(nèi)擁有二十四家加油站。再加上汽車檢修廠、二手車銷售店等，現(xiàn)在總共經(jīng)營著二十九家店鋪。

當(dāng)年我剛進(jìn)人現(xiàn)在這家公司時，燃油銷售行業(yè)還享受著國家政策的保護(hù)，大環(huán)境有利于企業(yè)收益的增長，所以本公司那時不管是營業(yè)額還是利潤率可以說都是順風(fēng)順?biāo)?。然而，后來國家針對燃油業(yè)的保護(hù)政策開始出現(xiàn)松動，直至最后被完全廢止。我剛好就是在那個時候就任了公司總經(jīng)理一職，自那以后的三年間，石油產(chǎn)品的毛利劇減了一半左右，這也就是說，燃油銷售的毛利也減少了一半。

在這種情況下，我一頭扎進(jìn)了擺脫本公司內(nèi)部所執(zhí)著的、這個行業(yè)特有的安于現(xiàn)狀意識的改革之中，并同時努力要提高公司的利潤率。最終，在營銷成本不變的前提下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的上升。

然而由于石油產(chǎn)品的毛利依舊在持續(xù)減少，因此我開始強(qiáng)化汽車檢修工廠、二手車銷售店等其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，確立公司不再完全依賴石油產(chǎn)品的利潤構(gòu)造。但是公司到現(xiàn)在為止依然無法獲得與前述這些投資相匹配的利潤。由于這個原因，我們本來準(zhǔn)備進(jìn)行的店鋪改裝，開設(shè)新店鋪的計(jì)劃都陷入了資金不足的窘境。

為此我判斷，我們只能夠在降低人員成本上想辦法，于是我開始考慮在公司內(nèi)部實(shí)行提前離職的制度。但是由于自從我就任公司總經(jīng)理以來，那些不思進(jìn)取和能力有限的員工都早已離開了公司，因此現(xiàn)在的情況是，在公司里也找不到適用于前離職制度的員工。有鑒于這種狀況，我正在考慮不再進(jìn)行人員削減，而是從明年開始，將現(xiàn)有的以工齡為主體的薪酬體系改為由職務(wù)工資和績效工資為主體的薪酬體系。

本公司迄今為止的員工薪酬體系是按照60%的工齡工資加40%的績效工資組成，這就造成每當(dāng)我們想要改善公司的毛利率時，最終只能在員工的獎金額度上打主意，使得員工的實(shí)際收人并沒有發(fā)生太大的變化。不過，我們將要重新導(dǎo)入的這套薪酬體系準(zhǔn)備要把與業(yè)績關(guān)聯(lián)的績效工資比率調(diào)高到60%，崗位工資則定為40%。也就是說，我打算把員工工資的60%改為反映員工業(yè)績的績效工資。

我計(jì)劃首先按照公司的毛利率來決定下一年度的人力成本費(fèi)用總額，然后再在這個金額的基礎(chǔ)上。根據(jù)員工的具體業(yè)績和服務(wù)來決定員工所應(yīng)獲得的薪酬。通過這種方式，預(yù)期將能夠省下3%的人力成本費(fèi)用，以確保公司繼續(xù)發(fā)展所必需的投資資金。

雖然這項(xiàng)改革已經(jīng)獲得了公司員工的理解，但是等到具體執(zhí)行時，我相信在進(jìn)行與績效工資認(rèn)證相關(guān)的人事考核，以及由于業(yè)績原因造成員工收入出現(xiàn)大幅變化等問題上將會出現(xiàn)各種各樣的矛盾和摩擦。

我希望能夠得到稻盛老師的建議，賜教在進(jìn)行這樣的工資制度改革時，有哪些應(yīng)該予以留意的地方。

◎解答

根據(jù)績效浮動工資的做法只會產(chǎn)生反效果，不如爭取員工理解實(shí)現(xiàn)全員工資的整體下調(diào)

不論升降都會產(chǎn)生矛盾的績效浮動型工資制度

你提出了一個攸關(guān)員工待遇的重要問題。作為公司老板，你如果向底下員工們發(fā)出信號，說明“公司要實(shí)行與業(yè)績連動的工資制度，如果能夠取得良好的業(yè)績，個人工資將會隨之增加，但是業(yè)績?nèi)绻霈F(xiàn)惡化，個人工資就不得不下調(diào)。因此希級能夠得到大家的體說”。想必員工們還是能夠表示理解。

然而，就算大家明白這個道理，可是一旦當(dāng)業(yè)績出現(xiàn)下滑、員工工資因此大幅減少時。情況就必然會有所不同。舉例來說，如果自身工資收入減少了40%，那么即便是那些曾經(jīng)支持績效浮動型工資制度的員工也同樣會感到不滿。

考慮到這種狀況，作為公司負(fù)責(zé)人的你也必須體諒員工的處境。算一算，40%幅度的工資削減未免會給員工的生活質(zhì)量造成沉重的影響，于是，說不定最終還是會決定把減薪幅度控制在20%的程度。事實(shí)上，如果一家企業(yè)的經(jīng)營者連這樣的同情心都沒有的話，手下的員工必然會與之離心離德。然而，如此一來，所謂的績效浮動型工資制度也就變得有名無實(shí)。

反過來當(dāng)企業(yè)取得了極其優(yōu)異的業(yè)績時，同樣的情況也仍然會出現(xiàn)。對于普通員工而言， 在經(jīng)歷了由于企業(yè)業(yè)績不佳而導(dǎo)致自身收入下降的慘淡境遇之后，隨著企業(yè)業(yè)績的恢復(fù)，工資也會隨之增加，員工們自然會為之感到欣喜?？墒钱?dāng)需要把員工工資提高40%的水平時，這回又該輪到你來優(yōu)慮，“這樣大幅度地給員工加工資不知道會不會給企業(yè)運(yùn)營造成影響”雖然你確實(shí)列出了公式， 要按照這種模式來制定公司的薪酬體系，然而等到真要執(zhí)行時卻未免又會產(chǎn)生動搖，本來按照公式計(jì)算應(yīng)該是增加40%的員工加薪計(jì)劃，最終等到具體實(shí)施時卻也只有20%。結(jié)果，不管是員工工資的調(diào)增還是調(diào)降都會造成矛盾。

即便在工資制度傾向合理主義的美國，京瓷也依然是以以勞資關(guān)系為重

那么，以合理主義著稱的美國企業(yè)又是怎樣一種狀況呢，京瓷集團(tuán)在美國本土擁有數(shù)家企業(yè)，雇用的員工大約有一萬人。有的人以為美國企業(yè)在工資制度上一定比較理智，采用的是績效浮動型的薪酬體系。然而事實(shí)卻并非如此。

京瓷集團(tuán)在美國的企業(yè)，普通工人采用的是按勞動時間計(jì)算的時薪制，擔(dān)任管理職務(wù)的員工則采用的是月薪制。員工工資的增加雖然同樣是以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，但是具體的執(zhí)行模式則是在參照同行業(yè)平均工資水平與企業(yè)業(yè)績狀況的基礎(chǔ)上，本著“這段時間，企業(yè)員工都很盡力，所以還是讓員工工資的增長幅度略高于同行業(yè)平均水平為好”的態(tài)度來決定企業(yè)員工工資的平均增長幅度。

當(dāng)然，這些企業(yè)在工資調(diào)整方面也不是一概而論，那些對企業(yè)貢獻(xiàn)卓著的員工的工資增長幅度確實(shí)要高于企業(yè)整體的平均水平，而那些工作效率不佳的員工的工資增長幅度則相應(yīng)的要低于平均水平。例如， 當(dāng)一家企業(yè)員工工資平均增長4%時，優(yōu)秀員工的增幅卻有可能是6%，而那些工作效率較差員工的增長幅度則只有2%。也就是說， 雖然我們在美國的企業(yè)沒有采用像日本這邊企業(yè)一樣的工齡工資制，但是同樣也會每年都往上調(diào)漲企業(yè)員工的工資收入。

不過有一點(diǎn)需要注意的是，京瓷在美國雇用普通員工從事同一種工作時，不管這個雇員的年齡是二十歲還是四十歲，兩者之間不會有任何的工資差別，這一點(diǎn)不像是日本企業(yè)。在日本，雇員的年齡差異在這種情況下會具體反映到雇員的工資上去。但是在美國，一旦員工受聘進(jìn)入了京瓷的某家企業(yè)，其工資收人就會與日本企業(yè)的一樣，逐年往上上升。

與普通員工不同的是，美國企業(yè)的管理層人員所實(shí)行的是績效浮動型的薪酬體系，即“年新+獎金”。美國企業(yè)管理層人員的年薪雖然是固定的，但是在獎金方面卻顯著受到企業(yè)業(yè)績的影響。基本上就像是“作為企業(yè)的管理者，公司付給你的年薪是二十萬美元，但是，如果企業(yè)今年的業(yè)績與去年相比出現(xiàn)了增長，那么公司就會依照業(yè)績增長的幅度，再向你支付相應(yīng)比例的獎金”。舉例來說，假如今年企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)不俗，實(shí)現(xiàn)了高于去年一倍的利潤增長，那么公司就還將再支付相當(dāng)于你二十萬年薪的高額獎金。

并且如果是上市公司的話，還會針對高管層人員設(shè)置優(yōu)先認(rèn)股權(quán)( stock option )制度。所謂的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，舉例來說，假設(shè)一家公司在年初時的股票價格是一股二十美元，根據(jù)公司的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)制度，這家公司的經(jīng)營者被賦予以二十美元的價格購買一萬股本公司股票的權(quán)利。由于公司業(yè)績上升，這家公司的股票價格也隨之從二十美元漲到了五十美元，于是這家公司的經(jīng)營者就能夠行使自己手中的股票，仍然以二十美元的價格購買一萬股本公司的股票。如果他再轉(zhuǎn)手將這些股票在股市出售的話，就能夠賺取一股三十美元，總共三十萬美元的純利。通過這樣的方式，雖然這位經(jīng)營者的年薪只有二十萬美元，但是卻能利用優(yōu)先認(rèn)股權(quán)制度將自身所得報(bào)酬再追加三十萬美元。

與此同時，即便公司業(yè)績下滑，公司股票跌落到了二十美元以下，只要這位經(jīng)營者不兌現(xiàn)自己手中的股票，他就不用擔(dān)心自己會遭受任何損失?？傊?，美國企業(yè)對高管層一般都設(shè)置有像這樣的大手筆獎勵機(jī)制。

因此在美國，當(dāng)企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)上升時，企業(yè)高管們不但獎金會增加，同時還能夠利用優(yōu)先認(rèn)股權(quán)獲利，所以他們自然會感到心滿意足。

但是，當(dāng)企業(yè)業(yè)績不佳時，這些高管們也會抱怨道:“我為公司不辭辛勞地做了這么多，現(xiàn)在由于電子行業(yè)的整體狀況出現(xiàn)惡化，這才導(dǎo)致了了我們公司的業(yè)績出現(xiàn)下滑。這不僅使得我本來應(yīng)該獲得的獎金全都泡了湯，而且連手中的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)也變成了廢紙。要是照這樣下去，我的干勁將會大受打擊。”

從這里我們可以看出:就連那些講求實(shí)際、遵循理智的美國職業(yè)經(jīng)理人們，當(dāng)他們自身利益遭受到損失時，也不愿意接受所謂的常識。他們對于績效浮動型的薪酬體系，只有在自身薪酬增加時才會說“YES”，而一旦薪酬下降，也同樣會說“NO”,不論企業(yè)業(yè)績好壞與否，他們永遠(yuǎn)都只在意自身薪酬是否能夠做到只升不降。

不管是在美國，還是在日本，每當(dāng)企業(yè)制定工資制度時，不管是任何人都會對“企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑時，員工薪酬也應(yīng)該隨之進(jìn)行調(diào)降”這個道理表示理解。然而，等到發(fā)現(xiàn)自身薪酬實(shí)際被減少時，眾人在感情上卻又會覺得難以接受。因此我們必須記住，這就是人性。

與其采用擾亂人心的績效工資，不如實(shí)行員工工資的整體下調(diào)

你因?yàn)楣镜膫鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)難以創(chuàng)造利潤，所以準(zhǔn)備要在其他領(lǐng)域進(jìn)行投資。為此，你坦承為了確保這筆投資所需資金，打算要將公司現(xiàn)有的工資制度轉(zhuǎn)變成為績效浮動型工資。也就是說，你一門心思琢磨的都是通過削減人力成本費(fèi)用來增加公司利潤，卻似乎沒有考慮到，如果你公司業(yè)績出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的話，員工工資也會隨之上調(diào)，造成公司人力成本負(fù)擔(dān)的增加。

雖然誠如你所說，你公司目前最大的問題是過低的收益性。然而，你們公司無法提高收益性的根源在于石油產(chǎn)品毛利的急劇降低。在這種情況下，作為公司的管理者必須要做的事情應(yīng)當(dāng)是提高公司整體的生產(chǎn)效率，比如讓迄今為止由兩個人承擔(dān)的工作改由一個人來做，而那些一個人做的工作則應(yīng)該把所需時間縮短一半。

然而，由于你已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)行了提前離職制度以及理念上的改革，因此你感覺進(jìn)步提高公司整體工作效率的空間和可能性都非常有限，所以你才會打算要在公司內(nèi)部引人績效浮動型的薪酬體系。但是，假如我是你的話，是絕對不會這么做的。

我之所以這么說的理由在于，如果實(shí)行績效浮動型的工資制度，公司員工們的心態(tài)就會被打亂。那些配屬到業(yè)績優(yōu)良部門的員工自然會為這種工資制度感到歡欣鼓舞，然而對于那些不幸被分到業(yè)績不佳部門的員工而言，不管他們?nèi)绾涡羷?，工資收人水準(zhǔn)都只會一路下降。對我個人來說，最擔(dān)憂的事情就是，當(dāng)企業(yè)全體員工都圍繞在企業(yè)經(jīng)營者周圍為了共同目標(biāo)而努力奮斗時，卻由于績效浮動型工資制度的實(shí)行造成了企業(yè)人心的渙散。我認(rèn)為不如干脆向全體員工直接說明企業(yè)現(xiàn)在的實(shí)際狀況，以一碗水端平的公平方式來獲得認(rèn)同，共同承擔(dān)。

如果你能夠如此向自己的員工進(jìn)行解釋:“由于石油產(chǎn)品毛利持續(xù)低迷，再這樣下去，我們公司將難以確保利潤。是因?yàn)槲覀兊母鱾€加油站至少也得配備一兩名員工，所以想要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)方面提高生產(chǎn)效率幾乎是不可能。為了擺脫這種困境，我們公司不得不選擇開拓新的業(yè)務(wù)，但是我們現(xiàn)在又缺少這方面的資金。所以，我衷心地感到歉疚，在今后一段時期，包括作為總經(jīng)理的我本人在內(nèi)的所有公司人員薪酬都會一律降低。在此期間，希望公司所有同仁能夠齊心協(xié)力，讓公司的新業(yè)務(wù)早日走上正軌，從而使公司業(yè)績能夠盡快得到改善。很有可能在 最近這幾年中，大量的加油站會被淘達(dá)出局，整個行業(yè)的競爭也會趨于正常，一個能夠獲取適當(dāng)毛利的時代就將到來。但是在眼下， 我們還是必須通過降低自身薪酬的方式來熬過這段寒冬?！蔽蚁嘈胚@種說辭一定能夠獲得他們的認(rèn)同。

京瓷也曾經(jīng)基于危機(jī)感，凍結(jié)過員工工資

在日本經(jīng)濟(jì)處于高速成長期的時候，由于通貨膨脹的影響，日本人的工資水平在很長一段時間里都是以每年20%的速度保持遞增。然而就有如要為這種狀況推波助瀾一般，其間爆發(fā)了第一次石油危機(jī)(1973年，第四次中東戰(zhàn)爭的爆發(fā)使得世界油價猛漲了兩倍以上，石油供應(yīng)也同時出現(xiàn)了恐慌——譯者注)，世界經(jīng)濟(jì)陷入低迷之中，日本國內(nèi)也發(fā)生了劇烈的通貨膨脹。由于日本是一個以加工貿(mào)易作為立國之本的國家，在這種狀況下，如果任憑勞動者工資水準(zhǔn)一路攀升，那么就會喪失出口競爭力，日本經(jīng)濟(jì)也就會隨之陷人衰退。

這場石油危機(jī)的威力同樣也影響到了京瓷。當(dāng)時京瓷員工的工資增幅也是保持在每年20%的水準(zhǔn)之上，然而石油危機(jī)的影響導(dǎo)致京瓷的訂單劇減，如果仍然在員工工資上保持以往增幅的話，整個公司的運(yùn)營就有陷入絕境的危險。為此而感到憂慮的我向京瓷的員工工會請求道:“如果再這樣下去，我們公司將會遭遇滅頂之災(zāi)，希望你們能夠同意凍結(jié)一年的員工工資。”工會方接受了我的請求，回答我說，“如果是這樣的話，我們同意明年不必增加京瓷員工的工資水準(zhǔn)?！本瓦@樣，在其他公司仍然保持員工工資約20%的年增長幅度的時候，京瓷員工的工資水平卻被凍結(jié)了起來。

如此一來，京瓷的競爭力自然也就得到了進(jìn)一步的提升。作為勞資雙方能夠團(tuán)結(jié)一心，共同協(xié)作的結(jié)果，一年之后，京瓷的業(yè)務(wù)得到急速回升，取得了傲人的成績。于是在員工工資被凍結(jié)的第二年，作為返還，京瓷在累加了去年被凍結(jié)工資的基礎(chǔ)上，給所有員工增加了工資，并發(fā)放了相應(yīng)的獎金。

就像這樣，如果能夠妥當(dāng)?shù)叵蜃约旱膯T工解釋清楚公司當(dāng)前面臨的問題，公司員工應(yīng)該會體諒到公司的困境，并予以配合。如果當(dāng)年我在手下員工規(guī)模超過兩千人的時候能夠做到這一點(diǎn)，那么我相信現(xiàn)在的你也同樣能夠做到。并且從長遠(yuǎn)角度來看，這種方式也有助于增強(qiáng)員工對企業(yè)的信賴感。

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