企業(yè)管控，主要指企業(yè)總部對(duì)下屬單位或組織的管理控制，包含管理控制哪些方面、管理控制到什么程度、如何進(jìn)行管理控制等內(nèi)涵。企業(yè)總部對(duì)下屬單位或組織實(shí)行管控的最終目的，是為了使企業(yè)整體能夠獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，然而，采用不同商業(yè)模式的企業(yè)，其獲得經(jīng)濟(jì)效益的方式有著一定的差異，因此管控的模式和重點(diǎn)也存在著一定的差異。

不同商業(yè)模式的管控重點(diǎn)

產(chǎn)品盈利模式。主要包括施工總承包業(yè)務(wù)模式、專(zhuān)業(yè)分包業(yè)務(wù)模式等，這類(lèi)模式主要依靠對(duì)承接項(xiàng)目的精耕細(xì)作，在每個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制方面精打細(xì)算，通過(guò)全過(guò)程、全范圍的專(zhuān)業(yè)化管理使每個(gè)項(xiàng)目都爭(zhēng)取帶來(lái)預(yù)期的盈利。

對(duì)于采用產(chǎn)品盈利模式的施工企業(yè)，每一個(gè)項(xiàng)目都是企業(yè)需要用心對(duì)待的，總部主要實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式，既是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，又是財(cái)務(wù)管控中心、人力資源管理中心、物資采購(gòu)中心、施工管理中心?？偛吭O(shè)立齊全的職能管理部門(mén)，對(duì)下屬單位同類(lèi)管理領(lǐng)域進(jìn)行組織協(xié)調(diào)以及指導(dǎo)、監(jiān)督等控制性工作。這類(lèi)企業(yè)的總部基本都屬于強(qiáng)勢(shì)總部，下屬單位主要行使執(zhí)行的職能，按照總部的要求進(jìn)行操作，有重大問(wèn)題時(shí)直接反饋總部，由總部進(jìn)行解決。項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)、人員配置、資金管理、物資采購(gòu)、成本控制、專(zhuān)項(xiàng)方案等，下屬單位只有擬定權(quán)甚至建議權(quán)，審批決策權(quán)均由總部掌握，項(xiàng)目部完全按照總部的決定進(jìn)行實(shí)施，并且需要定期匯報(bào)實(shí)施結(jié)果。國(guó)內(nèi)很多中小型的施工企業(yè)，大都采用產(chǎn)品盈利的商業(yè)模式，在管控方面也大都選擇運(yùn)營(yíng)管控的模式，他們基本都能較正常地運(yùn)營(yíng)發(fā)展，并且有相當(dāng)一部分企業(yè)還獲得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。而筆者也親見(jiàn)一些中小型的以產(chǎn)品盈利模式為主的施工企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者本著無(wú)為而治的思想，對(duì)下屬企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)行較充分的放權(quán)

管理，甚至有些采用財(cái)務(wù)管控的模式，其企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益最終都表現(xiàn)得差強(qiáng)人意。

規(guī)模盈利模式。主要包括項(xiàng)目總分包業(yè)務(wù)模式、項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)業(yè)務(wù)模式等，這類(lèi)模式主要依靠多項(xiàng)目的集成利潤(rùn)貢獻(xiàn)。盡管有的項(xiàng)目利潤(rùn)高，有的項(xiàng)目利潤(rùn)低，甚至有的項(xiàng)目不盈利或者虧損，但多項(xiàng)目的集成會(huì)使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益總量呈現(xiàn)出可觀的數(shù)值，同時(shí)多項(xiàng)目的運(yùn)作對(duì)企業(yè)市場(chǎng)影響力的擴(kuò)大也會(huì)有很大的幫助。

對(duì)于采用規(guī)模盈利模式的施工企業(yè)，項(xiàng)目的數(shù)量和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，總部需要具備較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，同時(shí)還需要給下屬單位足夠的權(quán)力去開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、管理項(xiàng)目，因此，此類(lèi)企業(yè)總部主要實(shí)行戰(zhàn)略控制的管控模式，總部主要作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，通過(guò)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和財(cái)務(wù)管理、人事管理、物資管理、安全質(zhì)量管理等制度的制定，以及通過(guò)對(duì)下屬單位制度執(zhí)行的監(jiān)察和會(huì)計(jì)信息的審計(jì)，以形成對(duì)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是有關(guān)企業(yè)資質(zhì)和施工許可方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。下屬單位常常作為運(yùn)營(yíng)管理中心對(duì)所屬項(xiàng)目行使人力資源配置、物資集中采購(gòu)、資金資產(chǎn)管理、施工過(guò)程控制的職能，項(xiàng)目部在其管控之下行使操作執(zhí)行的職能。全國(guó)民營(yíng)企業(yè)50強(qiáng)之一的浙江中天集團(tuán)，通過(guò)實(shí)行戰(zhàn)略管控的模式對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行有控制地分權(quán)，使整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展穩(wěn)定有序、充滿活力，目前已成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)首屈一指的民營(yíng)施工類(lèi)企業(yè)集團(tuán)。

資本盈利模式。主要指通過(guò)投資發(fā)展施工行業(yè)之外的產(chǎn)業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的模式，包括相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)投資和無(wú)關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)投資兩種。這類(lèi)模式主要依靠資本投資獲得資本性收益，即主要通過(guò)錢(qián)來(lái)生錢(qián)。

對(duì)于采用資本盈利模式的施工企業(yè)，其總部首先應(yīng)作為投資決策中心而存在，決定投資什么產(chǎn)業(yè)、投資到什么程度、如何管控投資的風(fēng)險(xiǎn)等。但是，由于投資的產(chǎn)業(yè)有與施工相關(guān)產(chǎn)業(yè)和與施工無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)的分別，企業(yè)總部的管控模式也有一定的分別。對(duì)于投資施工相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，總部主要實(shí)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的管控模式，除了作為投資決策中心外，還作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，行使對(duì)下屬單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)審定和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核的職能;而對(duì)于與施工無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)，總部主要實(shí)行財(cái)務(wù)管控的模式，只作為投資決策中心，注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能，對(duì)下屬單位設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)并進(jìn)行考核，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以求預(yù)定的財(cái)務(wù)回報(bào)。下屬單位對(duì)投資的項(xiàng)目實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式，在人財(cái)物和產(chǎn)供銷(xiāo)方面進(jìn)行集中管理。

資本加產(chǎn)品盈利模式。主要包括BT、BOT、EPC等以及由其衍生出的業(yè)務(wù)模式，這類(lèi)模式除了通過(guò)投資獲得資本相關(guān)收益外，還將通過(guò)對(duì)承接項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)化管理同時(shí)獲得另外的運(yùn)營(yíng)收益，并且這兩方面是相輔相成、相互支撐的。

對(duì)于采用資本加產(chǎn)品盈利模式的施工企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)首先要自己募集資金投入項(xiàng)目運(yùn)作，而這筆資金往往數(shù)額較大，并且此類(lèi)項(xiàng)目常常具有很大的復(fù)雜性，所以，無(wú)論出于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，還是出于有效整合項(xiàng)目運(yùn)作所需的資源，企業(yè)總部都有必要選擇運(yùn)營(yíng)管控的模式。在項(xiàng)目的管理方面，一般采用一級(jí)管控的方式，由企業(yè)總部的高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥組建項(xiàng)目部，總部各職能部門(mén)從專(zhuān)業(yè)角度密切指導(dǎo)和配合項(xiàng)目的運(yùn)作，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。云南建工集團(tuán)在以EPC方式建設(shè)老撾運(yùn)動(dòng)會(huì)場(chǎng)館項(xiàng)目中，總部實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接管理，經(jīng)過(guò)總部和項(xiàng)目部的共同努力，最終獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和政治影響。

當(dāng)然，每家企業(yè)都有自己的個(gè)性和特點(diǎn)，即使采用同樣的商業(yè)模式，也可能實(shí)行不同的管控模式。比如，同樣是出身于建筑之鄉(xiāng)江蘇南通，并且同樣是以規(guī)模盈利模式為主的大型民營(yíng)施工企業(yè)，南通二建總部實(shí)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管控模式，對(duì)下屬單位主要提供指導(dǎo)和支持，而中南建設(shè)總部則強(qiáng)化職能部門(mén)對(duì)條線的管控力度，實(shí)行戰(zhàn)略控制型的管控模式。

影響企業(yè)管控的其它因素

領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。有些領(lǐng)導(dǎo)舉重若輕，喜歡抓大放小，即便是產(chǎn)品盈利模式或資本加產(chǎn)品的盈利模式，在對(duì)下級(jí)單位人員信任的基礎(chǔ)上，也可能會(huì)采用戰(zhàn)略管控的模式進(jìn)行運(yùn)作，給下屬單位更多的自主權(quán)，以使下屬單位能夠根據(jù)實(shí)際情況更靈活、更及時(shí)、更主動(dòng)地采取針對(duì)性的處理措施。王石之于萬(wàn)科，就是這方面的典型代表。而有些領(lǐng)導(dǎo)舉輕若重，喜歡親力親為，即便設(shè)立了以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目管理為責(zé)任目標(biāo)的子分公司，高層領(lǐng)導(dǎo)仍更多相信自己的眼光、更多相信自己的判斷、更多相信自己的處理，雖然企業(yè)采用的是規(guī)模盈利的商業(yè)模式，但是總部依然實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式。筆者曾見(jiàn)過(guò)一家施工企業(yè)，分公司和項(xiàng)目部均實(shí)行抵押承包的運(yùn)營(yíng)方式，但是該企業(yè)總部仍實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式，總部的職能部門(mén)直接插手工程項(xiàng)目的質(zhì)量安全管理和成本管理，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總時(shí)常以突襲方式親臨工地，手持相機(jī)，四處查拍，以像為證，當(dāng)場(chǎng)處罰。

企業(yè)的發(fā)展階段。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，因?yàn)橘Y源不廣、人力不足、管理不規(guī)范，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控方式是最好的選擇。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)逐漸增多、規(guī)模逐漸增大，企業(yè)高層逐漸缺少時(shí)間和精力關(guān)注太多運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，需要逐步分權(quán)給下屬人員或單位，但發(fā)展得越快，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越多、越大。此時(shí)企業(yè)仍有必要對(duì)施工主業(yè)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式，對(duì)其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)適當(dāng)實(shí)行戰(zhàn)略控制的管控模式。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定、發(fā)展趨于穩(wěn)定、人員趨于穩(wěn)定，企業(yè)到了成熟階段的時(shí)候，組織風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和能力都達(dá)到了一定的水平，可多實(shí)行戰(zhàn)略管控的模式，有些業(yè)務(wù)甚至可以實(shí)行財(cái)務(wù)管控的模式。對(duì)于項(xiàng)目的組織管理，亦是如此，項(xiàng)目開(kāi)工之初，上級(jí)單位加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目策劃、施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、供應(yīng)商選擇等的管控和指導(dǎo)，待項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)基本穩(wěn)定后，可以把生產(chǎn)權(quán)限更多下放到項(xiàng)目部，上級(jí)單位集中精力關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、資金等合同內(nèi)容履約的情況。

企業(yè)總部的管控能力。一家企業(yè)，無(wú)論因?yàn)闅v史積淀的原因還是刻意為之，當(dāng)總部的公共關(guān)系和市場(chǎng)資源比較豐富、職能管理能力和技術(shù)力量比較強(qiáng)大時(shí)，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控模式或戰(zhàn)略控制的管控模式，倒不失為一種既節(jié)省企業(yè)資源又有利于風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施，國(guó)內(nèi)一些以自營(yíng)項(xiàng)目發(fā)展起家的民營(yíng)施工企業(yè)中，不少實(shí)行此類(lèi)管控的模式。但是，當(dāng)企業(yè)總部的資源和管理能力并不是很強(qiáng)，而下屬單位或項(xiàng)目部的技術(shù)能力和管理力量都相對(duì)較強(qiáng)，有能力實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營(yíng)和自我管理以及資源開(kāi)發(fā)時(shí)，實(shí)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)管控模式甚至財(cái)務(wù)管控的模式可能會(huì)是更好的選擇，不少傳統(tǒng)國(guó)企的總部就實(shí)行此種管控模式。

下屬單位所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。近些年，中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的增速，為廣大施工企業(yè)提供了長(zhǎng)袖廣舞的大舞臺(tái)，但是不同地域經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)等方面的強(qiáng)弱差異，不同區(qū)域勞務(wù)隊(duì)伍和人力資源素質(zhì)的高低不等，都給施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)較大的挑戰(zhàn)。對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較規(guī)范、人員素質(zhì)比較高的區(qū)域，企業(yè)總部可以適當(dāng)放權(quán)，實(shí)行戰(zhàn)略管控的方式;反之，利用總部的資源整合能力和職能管理能力，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控的模式，則更有利于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中問(wèn)題的解決和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

業(yè)務(wù)在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。企業(yè)的業(yè)務(wù)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，主要分為策略性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)兩種，策略性業(yè)務(wù)多是利用眼前的機(jī)會(huì)在中短期內(nèi)掙快錢(qián)，而戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)則是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成而孜孜追求、深耕不輟的業(yè)務(wù)。顯然，對(duì)于戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，企業(yè)有必要給予更多關(guān)注和更多投入，因此多實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控或戰(zhàn)略控制的管控模式，而對(duì)于策略性業(yè)務(wù)，多實(shí)行財(cái)務(wù)管控或者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的管控模式。

推動(dòng)管控工作時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

根據(jù)商業(yè)模式和上述影響因素選擇了合適的管控模式，企業(yè)的管理只是有了正確的方向，管控作為一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工程，其本身工作的全面有效開(kāi)展才能給企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造出實(shí)際的價(jià)值。國(guó)內(nèi)施工企業(yè)創(chuàng)建的時(shí)間大都不長(zhǎng)，還沒(méi)有形成良好的管理積累和人才積累，并且很多施工企業(yè)近些年趁著中國(guó)建筑業(yè)的快速發(fā)展，更多地將注意力集中在了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面而忽視了內(nèi)部管理，導(dǎo)致施工企業(yè)整體缺乏戰(zhàn)略性的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)管理仍處于粗放狀態(tài)，施工人員的專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)仍處于較低水平，因此，無(wú)論施工企業(yè)采用哪種商業(yè)模式、實(shí)行哪種管控模式，在內(nèi)部推動(dòng)管控工作的開(kāi)展時(shí)，都有必要關(guān)注以下問(wèn)題：

業(yè)務(wù)層次的設(shè)計(jì)。施工企業(yè)在思考做大做強(qiáng)的時(shí)候，首先要思考是先做大還是先做強(qiáng)，以及如何去做大、如何去做強(qiáng)。根據(jù)筆者對(duì)中國(guó)施工行業(yè)的研究，結(jié)合對(duì)中國(guó)近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史的了解，在中國(guó)目前的政商環(huán)境條件下，先做強(qiáng)比先做大將是更優(yōu)的選擇。因此，企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，要有明確的做強(qiáng)戰(zhàn)略，更要有為實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)層次和業(yè)務(wù)組合。筆者認(rèn)為，施工企業(yè)在沒(méi)有真正做強(qiáng)之前，起碼在沒(méi)有擁有自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，應(yīng)圍繞主業(yè)在技術(shù)、工藝、管理等方面夯實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上，再?lài)@價(jià)值鏈發(fā)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)，并使相關(guān)業(yè)務(wù)之間有相互支持、協(xié)同發(fā)展的效果。在管理基礎(chǔ)還較弱時(shí)，選擇無(wú)關(guān)多元化的資本盈利模式，很容易分散企業(yè)的資源和管理集中度，不僅不利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，更有可能造成多產(chǎn)業(yè)都陷入舉步維艱的窘態(tài)。不少施工企業(yè)盲目進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以及去做其他如制造業(yè)、礦業(yè)、金融業(yè)等領(lǐng)域的投資，最終導(dǎo)致企業(yè)歇業(yè)的情景，這幾年在很多地方都已屢見(jiàn)不鮮。

管理體系的建設(shè)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、人口紅利的驟降以及國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，致使施工企業(yè)只有改變?cè)写址诺墓芾矸绞?，通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)減少內(nèi)耗和浪費(fèi)、提高運(yùn)營(yíng)效率，才能在行業(yè)整體盈利水平較低的情況下突圍，獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更多的經(jīng)濟(jì)效益。精細(xì)化管理要求企業(yè)要建立系統(tǒng)、嚴(yán)格、符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的管理制度，通過(guò)制度統(tǒng)一員工的思想和行為，通過(guò)制度保障企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制和運(yùn)營(yíng)規(guī)范。而為了使制度能夠得到有效的執(zhí)行，企業(yè)有必要根據(jù)管理制度設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)需要和管理需求的管理流程，并且所有流程都應(yīng)以客戶價(jià)值創(chuàng)造為最終目的。明晰的流程、符合管控需要的流程、緊密?chē)@客戶價(jià)值創(chuàng)造的流程，不但使企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)和管理成本得到有效控制，而且可以幫助企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)影響力和經(jīng)濟(jì)收益。目前，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)都開(kāi)展了內(nèi)部管理體系的建設(shè)，如中建五局推出了38本、500多萬(wàn)字的運(yùn)營(yíng)管控標(biāo)準(zhǔn)化系列叢書(shū)，龍信建設(shè)推出上百本圖文并茂的精益化管理操作手冊(cè)，中建七局聘請(qǐng)咨詢(xún)公司耗費(fèi)半年多時(shí)間整合規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部所有的管理流程。

人力資源的培養(yǎng)。中國(guó)建筑行業(yè)的粗放式發(fā)展，施工企業(yè)重經(jīng)營(yíng)輕管理的普遍存在，造成行業(yè)人員大多依靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)在工作，很多管理人員缺少符合發(fā)展需要的管理知識(shí)和管理技能，很多施工人員缺少符合工程質(zhì)量和安全需求的施工專(zhuān)業(yè)知識(shí)，這樣的狀況，無(wú)論對(duì)工程的質(zhì)量還是對(duì)企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。另外，建筑行業(yè)近些年的快速發(fā)展以及施工行業(yè)工作環(huán)境和計(jì)劃生育政策的影響，造成近幾年施工行業(yè)人力資源短缺問(wèn)題更加凸顯，比如目前施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)工人中，36歲以上的技術(shù)工人占到80%以上，90后已很少有人愿意加入這個(gè)行業(yè)，那么十年之后，施工行業(yè)的勞務(wù)人員又從何而出?因此，提高行業(yè)內(nèi)人員的素質(zhì)和能力，建立并培養(yǎng)自己專(zhuān)有的技術(shù)工人隊(duì)伍，對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)已屬當(dāng)務(wù)之急。中鋁國(guó)際旗下的中色十二冶，在咨詢(xún)公司的幫助下設(shè)計(jì)了技術(shù)類(lèi)工人的職業(yè)發(fā)展管理制度，用于技術(shù)類(lèi)工人隊(duì)伍的穩(wěn)定、激勵(lì)和培養(yǎng);中建五局建立了自己的信和學(xué)堂，用于內(nèi)部員工的教育培訓(xùn)。

信息系統(tǒng)的應(yīng)用。集團(tuán)型企業(yè)管理的復(fù)雜性，以及工程項(xiàng)目本身的復(fù)雜性、長(zhǎng)期性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致完全通過(guò)手工對(duì)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行處理已跟不上企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需要，信息處理的不及時(shí)、不完整、不科學(xué)，將會(huì)給企業(yè)的管理決策帶來(lái)重大的影響，因此，應(yīng)用管理信息系統(tǒng)支持管控工作的有效開(kāi)展，已是擺在各家施工企業(yè)面前的重要課題。中建總公司在2007年利用信息系統(tǒng)進(jìn)行集中管控，既提高了工作效率，也提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，累計(jì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益30多億元。中國(guó)水電二局近幾年通過(guò)信息化建設(shè)，促使各級(jí)管理人員由粗放的管理理念向精細(xì)化管理理念轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化建設(shè)發(fā)揮了重要作用，不僅提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理水平，更為公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的順利進(jìn)行奠定了良好基礎(chǔ)。

處在發(fā)展中期的中國(guó)施工企業(yè)，在國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍有較長(zhǎng)快速發(fā)展時(shí)期的歷史階段，既需要結(jié)合自己的實(shí)力確定適合自己的商業(yè)模式，并根據(jù)商業(yè)模式的性質(zhì)選擇合適的管控模式，又需要結(jié)合自己的特點(diǎn)確定適合自己的管理方式，并切實(shí)推動(dòng)內(nèi)部管理工作的有效開(kāi)展。只有在合適的管控模式和管理方式的保駕護(hù)航之下，施工企業(yè)的航母才能駛得更穩(wěn)、駛得更遠(yuǎn)、駛得更炫。