王石哲學(xué)語錄：

我不好去評論其他中國企業(yè)面臨的瓶頸問題，我只能說我很僥幸選擇了房地產(chǎn)這個行業(yè)。我認(rèn)為其他企業(yè)碰到的困境有行業(yè)問題，也有機遇的把握問題。

經(jīng)典再現(xiàn)

從公司的發(fā)展角度來看，長遠(yuǎn)發(fā)展是一件大事，但有時候，為了讓企業(yè)渡過難關(guān)，就會做出一些為了近期效益而和長遠(yuǎn)發(fā)展相悖的事情來。王石認(rèn)為，萬科現(xiàn)在進入黃金發(fā)展時期，邊際利潤很高，但不可能一直是這樣，瓶頸肯定會存在。萬科如果沉湎于現(xiàn)在這個階段，就會錯過時機。要規(guī)劃第三個十年，萬科一定不能盲目樂觀。他們在思考這個問題時黃金時期剛開始，這個時期萬科預(yù)計至少是五年。在這個過程中，萬科一定要拿出精力、資金、資源來進行精細(xì)化經(jīng)營這個轉(zhuǎn)變。如果這個機遇錯過去了，就無法再額外拿出資源來做。

盡管現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)的很多做法能讓萬科獲得比現(xiàn)在豐厚的利潤，但王石都不那么做。為什么？因為這不符合萬科的長遠(yuǎn)利益。比如抬高房價，比如囤地、捂房；比如在質(zhì)量上不那么“斤斤計較”……但萬科沒有這么做。在王石的眼里，萬科永遠(yuǎn)把長遠(yuǎn)發(fā)展放在第一位。

第一，就是你的目標(biāo)在哪里，發(fā)展是十年還是二十年、三十年？就萬科來講，之前也走了很多彎路。他們?yōu)槭裁磸亩嘣D(zhuǎn)為專業(yè)的房地產(chǎn)公司？因為只有這樣才能形成行業(yè)的競爭力，才能長遠(yuǎn)發(fā)展。現(xiàn)在全球一體化，注重分工和資源整合，只有做得非常專，才能有規(guī)模經(jīng)營，才能在行業(yè)中占有一席之位，這也是萬科的考慮。

第二，市場一定是波動的，你不能說市場好的時候就好，市場不好的時候就不好，一定要看得更長遠(yuǎn)。比如萬科確定做“減法”是1993年，但就是那年房地產(chǎn)市場開始宏觀調(diào)控，隨后1994年到1997年這四年對房地產(chǎn)市場非常不好，但萬科還是堅定不移地一直做。一直到1997年房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的時候，在70多家上市房地產(chǎn)公司中，萬科排在第一位——在最低谷的時候排在了第一位。做企業(yè)一定要看長遠(yuǎn)發(fā)展，一定是像下圍棋一樣，一定要從戰(zhàn)略布局上往前看，下這一步一定要算40步、50步。

在技術(shù)創(chuàng)新項目選擇上，領(lǐng)導(dǎo)者往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病，總期望能找到立竿見影的項目，盡快投產(chǎn)、盡快獲得收益。當(dāng)然，這樣想并沒錯，但是，實際上公司在一味追求這一目標(biāo)的情況下，往往失之偏頗，那就是容易忽視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

長遠(yuǎn)的發(fā)展和近期的一個效益其實在某種程度上是可以結(jié)合在一起的，我們經(jīng)常說一個大目標(biāo)應(yīng)該是由一個個的小目標(biāo)來組成的，長遠(yuǎn)的發(fā)展也是如此，我們也應(yīng)該將其分成一個個的目標(biāo)，并努力去做到。

延伸閱讀

追求利潤是每個企業(yè)的目標(biāo)，但企業(yè)不能一味強調(diào)利潤，領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)就必然要平衡各種需要和目標(biāo)，利潤只是一種比較重要的目標(biāo)，企業(yè)為了戰(zhàn)略需要、長遠(yuǎn)發(fā)展，不會把利潤作為第一目標(biāo)。所以，企業(yè)經(jīng)營者要立足長遠(yuǎn)，不能只顧著眼前利益，否則，最終會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

俗話說：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！逼髽I(yè)的發(fā)展也一樣，管理者只有目光長遠(yuǎn)，才能使企業(yè)長盛不衰。

馬化騰深知這一點，所以他強調(diào)騰訊不能將利潤放在賬面上，而是要投入到長遠(yuǎn)的發(fā)展里。2005年，騰訊開展“在線生活”戰(zhàn)略，并且圍繞這一戰(zhàn)略進行了大筆投資，這次投資給騰訊的發(fā)展帶來了很大的推動作用，推動了騰訊在游戲、門戶、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)等領(lǐng)域的快速發(fā)展。

2005-2008年是互聯(lián)網(wǎng)進入快速發(fā)展的幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給企業(yè)帶來了更多的機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營者要善于擁抱這些機遇與挑戰(zhàn)，因為這預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入一個新的投資周期。在這個投資周期，騰訊抓緊布局投資，而不是僅僅謀求短暫的利益。騰訊長遠(yuǎn)投資的理念在2008年體現(xiàn)得較為明顯。

2008年是全球金融危機爆發(fā)的一年，當(dāng)時，大多數(shù)企業(yè)都在追求眼前利益上不斷發(fā)力，騰訊卻希望借助各個業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，能夠立足長遠(yuǎn)，正如馬化騰所說：“我們并不希望騰訊把利潤放在賬面上，我們更加希望把很多利潤投入到長遠(yuǎn)的發(fā)展里?！弊蠲黠@的事件是在2008年9月中旬，騰訊率先展開校園巡講，同時決定從全國17個城市40余所高校招聘700名新員工，這次挑選人才是騰訊與微軟、Google等“搶人”，騰訊此次招的崗位涵蓋軟件工程、網(wǎng)頁及UI美術(shù)設(shè)計、產(chǎn)品策劃、專利管理等，“搶人”的目的是滿足更多市場領(lǐng)域擴張的需要。

騰訊在投資方面的立足長遠(yuǎn)理念不僅體現(xiàn)在招人上，還體現(xiàn)在對于微博、電子商務(wù)、搜索及網(wǎng)絡(luò)安全等一些新的戰(zhàn)略領(lǐng)域進行大量的資本投入。這新一輪的投資為騰訊的發(fā)展帶來了非常大的好處，讓騰訊可以輕松面對金融危機，并為騰訊取得長期利潤打下了良好的基礎(chǔ)。

從中我們可以看出，馬化騰沒有計較暫時的得失，而是立足長遠(yuǎn)，依靠長遠(yuǎn)的眼光思考問題。馬化騰的做法給企業(yè)經(jīng)營者提供了很好的經(jīng)驗。當(dāng)一般的企業(yè)經(jīng)營者被問到什么是企業(yè)時，他們的答案通常是企業(yè)是贏利的組織，同時會把企業(yè)的眼前利潤放在第一位。然而，這種短視的做法是不利于企業(yè)發(fā)展的。所以，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)避免為了追求短期利潤而失去絕佳的商業(yè)機會。

2.企業(yè)要發(fā)展，戰(zhàn)略思路必須清晰

王石哲學(xué)語錄：

市場和萬科都在變，我不能說專業(yè)化是一條永遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，只是在第三個十年被明確了。

經(jīng)典再現(xiàn)

成功不可復(fù)制，機會也許只有一次，錯過了就很難再找到。不管是大公司、中型公司還是小公司，的確都面臨一個戰(zhàn)略問題。如果說昨天的公司能夠通過“摸著石頭過河”，依靠經(jīng)營者的自我摸索逐漸從蝌蚪變成青蛙的話，今天肯定不行了，時間不允許，機會也不存在了。

每一個企業(yè)都有其自己的特點，應(yīng)該根據(jù)其自身的特點、社會的形勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。公司要發(fā)展，必須要有清晰的、專注的戰(zhàn)略，不能盲目地向前沖。萬科現(xiàn)在的戰(zhàn)略發(fā)展思路十分清晰，專注于住宅開發(fā)，公司以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)。

萬科的戰(zhàn)略的清晰界定是有一個過程的。1988年公司開始介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并將居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。2001年，集團成功轉(zhuǎn)讓萬佳股權(quán)，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略。2006年萬科商品住宅市場占有率達到1.25%，2007年提升至2.07%。房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營收入占公司主營業(yè)務(wù)收入的絕大部分。

但很多公司賺到了錢以后，戰(zhàn)略模糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下屬觀念的復(fù)雜和模糊。王石認(rèn)為，在帶領(lǐng)公司前進的時候，對戰(zhàn)略的描述一定要很清晰：該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長做什么等清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工就知道該做什么，擅長做什么，我們現(xiàn)在不應(yīng)該做什么，可能今后應(yīng)該做什么。

另外，王石認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略還必須與公司的使命相配套。萬科是做貿(mào)易做加工業(yè)出身的，對索尼、松下這樣制造業(yè)的企業(yè)有一種崇拜，所以就發(fā)展商社；20世紀(jì)90年代中國城市化步伐加快，人們需要更多的住宅，所以就選擇專業(yè)化做房地產(chǎn)；到了2004年以后，老百姓對住宅的要求有所提高，所以就堅持標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化，這都是與萬科的使命和愿景配套的。要做中國最大的住宅生產(chǎn)企業(yè)，怎么樣才能做到呢？如果每個地方都是做別墅，做豪宅，能做到嗎？這顯然不符合萬科的愿景和目標(biāo)，所以萬科選擇了中等收入人群或者是普通大眾的住宅，因為這個市場面最大。

要占領(lǐng)這個市場面，爭取做到最大，用什么辦法呢？關(guān)鍵是目標(biāo)，目標(biāo)有了手段就有了。要做到最大，必須是專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。按照王石的統(tǒng)計，萬科在2010年以后會有爆發(fā)性的增長，他認(rèn)為住宅的發(fā)展在工業(yè)化實現(xiàn)以后，就像造汽車一樣。萬科的理想就是像造汽車一樣造房子，按照這樣的思路，很多現(xiàn)有的體制問題就會得到解決。