近幾年，領(lǐng)導(dǎo)力突然成了一股熱潮，各種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍非常之多。其實，只要有人類組織存在，領(lǐng)導(dǎo)力就存在。中國有句話叫做“缺什么，吆喝什么”，領(lǐng)導(dǎo)力熱潮恰恰說明這個時代是個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時代。

“領(lǐng)導(dǎo)力”的本義是突破邊界。如何突破企業(yè)發(fā)展邊界，如何突破人（包括自己）的邊界，這是老板和經(jīng)理人必須面對的問題。

管理大師德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是“能夠把個人愿景提升到更高的境界，把個人績效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制”。其實領(lǐng)導(dǎo)力更多的是指精神層面的東西。

我把領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)為“三高”——高境界、高績效和高杠桿。其中，高境界主要指遠(yuǎn)見、心態(tài)和利益處理；高績效主要指效果、效率和可持續(xù)；高杠桿主要是指投入小產(chǎn)出大。

下面將從這三個方面進行具體闡述。

1、領(lǐng)導(dǎo)力之“高境界”

領(lǐng)導(dǎo)力中的“高境界”具體包括遠(yuǎn)見、心態(tài)和利益處理三個方面的內(nèi)容。

1.遠(yuǎn)見

高境界首先體現(xiàn)為遠(yuǎn)見。基于市場的敏銳洞察力，即遠(yuǎn)見，對一家企業(yè)來說至關(guān)重要。很多企業(yè)為何曇花一現(xiàn)？其主要原因是對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩，陶醉在“成功的喜悅中”，盲目延續(xù)過去成功的經(jīng)驗，錯過新機遇，最終喪失競爭優(yōu)勢。

殊不知，我們正處在一個不確定的時代，發(fā)展并非意味著企業(yè)需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。這方面的一個經(jīng)典案例就是IBM公司。

第一次興起與衰落

1956年晶體管的發(fā)明和1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計算機行業(yè)技術(shù)進步的新浪潮，IBM以其4000人的研究開發(fā)陣容和50億美元的開發(fā)經(jīng)費投入，大力利用這些新技術(shù)成果，最終以70％的占有率近乎壟斷了美國大型計算機市場。

到了20世紀(jì)70年代，計算機行業(yè)面臨著一個復(fù)雜多變的市場環(huán)境，然而，IBM的高層經(jīng)理卻由于滿足于公司以往的巨大成功，而沒有意識到市場中的潛在威脅。

第一是由于技術(shù)進步使大型機產(chǎn)品壽命周期迅速縮短。這迫使IBM每2~3年就得更換租賃或售出的產(chǎn)品，從而導(dǎo)致了開發(fā)成本的回收越來越難。于是，IBM放棄了產(chǎn)品租賃策略，實行全額銷售。而這一策略的改變，實際上為顧客選購其他廠家的產(chǎn)品打開了缺口。

第二是制造成本低的日本計算機企業(yè)開始進入美國市場。面對這種競爭力量，IBM在80年代中期前先后投入400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，而它的銷售服務(wù)隊伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化的廠家，這樣就使公司陷入了“徘徊其間”的戰(zhàn)略困境。

第三是IBM從70年代初開始換代的370系列大型機，雖然被競爭對手視為趕超的目標(biāo)，但基本上只是原360系列機器的升級，沒有重大的技術(shù)突破，所以沒隔多久市場上就出現(xiàn)了370系列的兼容機制造廠商，它們以近乎同等的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)但很低的價格同IBM展開了競爭。

IBM以大型機為主業(yè)的經(jīng)營還受到了來自其他細(xì)分市場領(lǐng)域產(chǎn)品的競爭——迅速興起的微機(個人電腦)市場。1977年，后起之秀蘋果計算機公司先聲奪人，引起了計算機行業(yè)的重大革命。

此時，IBM固執(zhí)地認(rèn)為個人電腦根本不是一個市場，只是一個不值一提的小玩意。

第二次興起與衰落

在日益嚴(yán)峻的競爭形勢下，IBM作出了一項重大決策，即成立相對隔離的個人電腦開發(fā)項目小組，給予場地、資金和人力上的支持。

由于擺脫了“唯大型機獨尊”、視個人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益嚴(yán)重的官僚體制的束縛，這個由50位富有創(chuàng)新精神的科研人員組成的開發(fā)小組，在短短的不足一年的時間里就成功地研制出了性能遠(yuǎn)勝于蘋果機的IBM PC電腦，并很快成為世界個人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

IBM PC電腦在開發(fā)過程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的慣例，而是改由外部機構(gòu)來供應(yīng)。到1984年，IBM個人電腦業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到40億美元，其PC機1985年占據(jù)了整個市場份額的80％。

遺憾的是，好景不長。為IBM帶來第二次輝煌的PC機業(yè)務(wù)，在經(jīng)理人員的安排上出現(xiàn)了頻繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市場的營銷者、創(chuàng)新者變成了眼睛向內(nèi)的組織者、守業(yè)者。

公司集中統(tǒng)一的金字塔形營銷管理體系竟然有17個層次之多，煩瑣耗時的新項目審批程序嚴(yán)重窒息了公司的冒險和創(chuàng)新精神。

對比之下，后于IBM發(fā)展起來的競爭對手們一刻也沒有停止過追趕和超越的步伐。對于正在走下坡路的IBM，致命的一擊來自公司領(lǐng)導(dǎo)在拒不接受386芯片技術(shù)的決策失誤，把送上門來的新技術(shù)拒之門外，而康柏、宏基等公司卻抓住機遇，向IBM的霸主地位提出挑戰(zhàn)。IBM步入了似乎無可阻擋的衰落態(tài)勢。

IBM在1988年前后和1991年下半年發(fā)起的兩次改革均未取得預(yù)期的效果，公司經(jīng)營績效并沒有因此獲得改進。

第三次興起

IBM公司董事會選擇了RJR煙草公司董事長路易斯·郭士納任董事長，他無計算機行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經(jīng)歷，尤其擅長市場營銷技巧。此時，市場對郭士納疑慮重重。

郭士納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了公司2/3的高層經(jīng)理人員，用同他本人一樣的“外來者”來擔(dān)任公司原首席財務(wù)審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅(qū)動器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人事部門負(fù)責(zé)人等職務(wù)，從而給公司注入了新鮮的血液。

郭士納采取與其前任的分權(quán)改革相反的方法，這位新董事長重申了IBM商標(biāo)的價值以及集中使用營銷力量的必要性。他反對將公司的各事業(yè)分部改組為獨立單位；與此相反，他強調(diào)整體作戰(zhàn)，強調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司“停止流血”，必須制止分裂。

為此，郭士納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行重塑，以強化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。

新的公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出，為繼續(xù)執(zhí)世界信息產(chǎn)業(yè)之牛耳，IBM需要明確的使命感?！癐BM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術(shù)解決他們的問題，同時成功地把我們卓越的技術(shù)介紹給新客戶。我們?nèi)詫⑹切畔a(chǎn)業(yè)‘重要發(fā)明的基本源泉’。”

他恢復(fù)了將營業(yè)收入的10％用于研究開發(fā)投資的傳統(tǒng)做法，郭士納明確指出，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)該圍繞公司自身的產(chǎn)品展開，而應(yīng)著眼于客戶和市場的需要。

由于加強了同顧客的聯(lián)系，IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機幾個月內(nèi)就被搶購一空。公司在承接若干大型項目的投標(biāo)競爭中，以80％的平均中標(biāo)率打敗了許多競爭對手。郭士納使IBM這個大象奔跑起來了。

IBM可以說是全球企業(yè)史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業(yè)，堪稱是一家企業(yè)“活化石”。

IBM在計算機市場從大型機轉(zhuǎn)為小型計算機時落伍了。但IBM迅速調(diào)整重點，主攻個人電腦，又奇跡般復(fù)蘇；之后由于主動拒絕386技術(shù)，IBM在個人電腦方面，被競爭對手競爭的透不過氣，電子計算機巨人又一次陷入衰落。

“空降”董事長郭士納力主IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，把IBM業(yè)務(wù)定位為信息服務(wù)，為客戶提供系統(tǒng)解決方案。再一次使巨人IBM奇跡般獲得新活力，讓“大象也能跳舞”。

IBM的這個案例說明，市場處于變革期時，企業(yè)家洞察市場變化所形成的遠(yuǎn)見是非常重要的。只有預(yù)見市場的變化，做出不一樣的選擇，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功。

2.心態(tài)

境界還體現(xiàn)在心態(tài)方面。心態(tài)就是看問題的角度。善于從不利環(huán)境中找到有利因素，善于從黑暗中找出亮點。

有的人認(rèn)為自己是悲觀者，有的人認(rèn)為自己是樂觀者，有的人認(rèn)為自己是務(wù)實的樂觀者。大家的自我認(rèn)知不一而足。作為領(lǐng)導(dǎo)者，自我的認(rèn)知其實并不重要，重要的是：讓大家在絕望中看到希望，并且?guī)ьI(lǐng)大家一起向前走。

對待人生需要恰當(dāng)?shù)男膽B(tài)。雖然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人應(yīng)該更多著眼這一兩件如意的事情，即所謂“不思八九，常思一二”。這就是一種心態(tài)，一種方法論。誰去實踐，誰就能成為一位生活中的達人。

管理者帶隊伍也是這個道理。遇到問題要善于從問題中發(fā)現(xiàn)希望，傳遞正能量。管理者可以有危機意識，如履薄冰，但要讓隊伍看到希望，不然人心散了就會帶來問題。

據(jù)我觀察，很多領(lǐng)導(dǎo)非常有個人格魅力，能感染別人，有韌性，能堅持。這些領(lǐng)導(dǎo)最重要的一點就是能始終鼓舞下屬，給下屬帶來希望，把問題變成機會。他們很會帶隊伍，用人所長。

經(jīng)營管理企業(yè)，主要是和人打交道，人的世界區(qū)別于客觀的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀樂，人與人之間的關(guān)系不同于物理世界。

在人的世界里，所謂的正面和負(fù)面，問題和機會可以相互轉(zhuǎn)換。因為當(dāng)你傳遞正面的能量，鼓舞士氣，激發(fā)人的活力時，完全可以把不好的事情變成好的事情，讓看似無法解決的問題得到解決。

3.利益處理

精神與物質(zhì)可以兼顧，也必須兼顧。

1）長期與短期

我們經(jīng)常聽到這樣的說法，“看問題要看遠(yuǎn)一點”“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。經(jīng)營企業(yè)必須兼顧長短利益：沒有短期利益，很難走到未來；沒有長期利益，最終會導(dǎo)致短期利益受損。

企業(yè)越大越要設(shè)計成這樣的結(jié)構(gòu)：越向高層走，越要有人考慮中長期的事情；而層級低的員工則考慮短期事情多一些。

職業(yè)經(jīng)理人加盟一家新企業(yè)，或者企業(yè)進行股份制改造時，經(jīng)常會出現(xiàn)短期利益和長期利益平衡的問題。如果選擇短期利益，就不應(yīng)該考慮股權(quán)和期權(quán)；如果選長期利益（股權(quán)和期權(quán)），短期利益就不應(yīng)太計較。短期利益和長期利益，一個人只能重點選擇一個方面。

2）局部與整體

局部與整體之間的關(guān)系也表現(xiàn)出一種看問題的角度。經(jīng)常聽到“要從大局考慮”這類的話。

這句話的潛臺詞是說，你不能太注重局部利益，必要的時候要犧牲局部利益來保證整體利益的獲得。就好像在戰(zhàn)場上有時不要太在乎一城一池的爭奪，寸土必爭在有些時候不一定是個好策略。

在企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)的導(dǎo)向是局部利益服從整體利益，當(dāng)局部利益危害到整體利益的時候就會犧牲局部利益，但最終要在獲得整體利益后對局部進行適當(dāng)補償。企業(yè)在很多時候出現(xiàn)這方面的矛盾，其實是沒有掌握好平衡。

一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那么有時候就可能會犧牲局部零配件事業(yè)部的利益，確保整車?yán)?。但總部考核零配件事業(yè)部的時候就要考慮這一點。

零配件事業(yè)部如果定位成戰(zhàn)略性虧損，那么就不能以利潤來考核它，而要允許它存在一定的虧損。但零配件企業(yè)的員工利益應(yīng)該得到一定保障，最起碼達到全集團平均水平。這一點很重要。

3）精神與物質(zhì)

精神與物質(zhì)的關(guān)系也是一種看問題的角度。不同層面的員工，心態(tài)上側(cè)重點不一樣。在華為有一種說法：高層管理者要有使命感；中層干部要有責(zé)任感；基層員工要有饑餓感。

物質(zhì)是基礎(chǔ)，沒有精神的物質(zhì)是迷茫的，沒有物質(zhì)的精神是無力的。一個人過于追求物質(zhì)，可能會失去方向。根據(jù)管理學(xué)理論，物質(zhì)的激勵效果會逐步遞減，是一種保健因素，帶來的是“沒有不滿意”。因此，提高一個人的滿意度不能只靠物質(zhì)來激勵。

對待物質(zhì)的態(tài)度可以判斷一個人的境界。老板、經(jīng)理人必須尋找到工作本身的成就感，這種成就感是超越金錢的。高境界就是尋找意義，而這種意義不能完全用金錢來衡量。

解放戰(zhàn)爭的時候，當(dāng)時的國共雙方軍隊力量的差距非常大。國民黨的軍隊物質(zhì)基礎(chǔ)比較好，國民黨的軍隊打戰(zhàn)的目的是“賺大洋”，沒有解決為誰打戰(zhàn)的問題。

而中國共產(chǎn)黨的軍隊物質(zhì)條件比較艱苦，但這支軍隊有使命追求、有精神，解決了為誰打戰(zhàn)的問題。共產(chǎn)黨軍隊的境界顯然要高于國民黨軍隊，最終共產(chǎn)黨的軍隊打敗了國民黨的軍隊。

利令智昏，如果只看重利益，就會短視。老板和經(jīng)理人帶隊伍、培養(yǎng)人，境界一定要高，并且身體力行。否則，不僅帶不出隊伍，反而會把人培養(yǎng)成“惡人”。

2、領(lǐng)導(dǎo)力之“高績效”

高績效體現(xiàn)為效果、效率和可持續(xù)。

1.效果和效率

按照管理理論，效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒有效率就沒有可持續(xù)性。沒有效果，效率越高越?jīng)]有意義。

效果可以理解成經(jīng)營成果，是決策選擇，是機會把握。面對機會或者創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)出，追求價值最大化。

效率可以理解成產(chǎn)出一定時的投入最小化。管理從某種角度來講就是降低成本。

業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考核重點不同。對新業(yè)務(wù)應(yīng)追求產(chǎn)出最大化，對成熟業(yè)務(wù)應(yīng)追求投入最小化。很多人在考核的時候，最容易犯的錯誤就是將新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)相互混淆。

效果和效率因企業(yè)所處行業(yè)的不同而可能有所偏重。很多制造業(yè)進行多元化擴張，選擇進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，但做好的并不多。究其原因是企業(yè)的文化沖突。

房地產(chǎn)行業(yè)與制造行業(yè)有著本質(zhì)的不同，房地產(chǎn)行業(yè)更多是創(chuàng)造機會、創(chuàng)造市場，更多考慮的是產(chǎn)出，是一種效果文化導(dǎo)向；而制造業(yè)更多考慮投入最小化，降低成本，是一種效率文化導(dǎo)向。

2.可持續(xù)

企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，需要重視三個方面：一是培育中長期利益增長點；二是發(fā)展人的能力；三是建設(shè)隊伍。

可持續(xù)問題一般是企業(yè)較高層次的管理者來解決。基層員工更多考慮崗位工作，多屬于短期的目標(biāo)，中高層需要更多考慮可持續(xù)性問題，而企業(yè)高層必須關(guān)注可持續(xù)問題。

可持續(xù)性還體現(xiàn)在經(jīng)理人業(yè)績獲取的方式上，即所謂“既問成敗，又問是非”。業(yè)績完成與否，是個成敗問題；如何完成，是個是非的問題。

可持續(xù)性就是要求經(jīng)理人按照核心價值觀認(rèn)可的方式來實現(xiàn)業(yè)績。如果一個人的業(yè)績目標(biāo)達到了，獎金應(yīng)該馬上兌現(xiàn)。但如果要提拔一個人，則更應(yīng)看重是非問題，即核心價值觀的認(rèn)同和實踐。

對此，有經(jīng)驗的管理者實行考評分離：考核就看是否完成指標(biāo)任務(wù)，評價就看文化理念的實踐。指標(biāo)上的英雄應(yīng)該多拿獎金，文化上的英雄應(yīng)該大力提拔。

3、領(lǐng)導(dǎo)力之“高杠桿”

“高杠桿”就是突破力。

“高杠桿”就是無中生有、四兩撥千斤、小投入大產(chǎn)出。在企業(yè)經(jīng)營實踐中體現(xiàn)為突破能力。很多經(jīng)理人不適應(yīng)發(fā)展中的企業(yè)，主要就是缺乏打開局面的突破能力，不會運用“高杠桿”。

美軍總參謀長馬歇爾曾經(jīng)說過：“在必須克服筋疲力盡和軍需困乏的逆境時，在可能犧牲戰(zhàn)士生命的情況下，指揮和領(lǐng)導(dǎo)士兵的有效性只在很小的程度上依賴于你的策略能力，更主要的還是要取決于你的性格，你的聲望（勇敢行動、公平正直、意志等）……”

這句話很好地說明了突破力的來源。組織理論的創(chuàng)始人巴納德說，物質(zhì)資源的本質(zhì)就是消除人們協(xié)作的限制因素，在缺乏物質(zhì)條件的前提下，限制性因素只能靠人自身來克服。

經(jīng)理人杠桿作用的來源就是經(jīng)理人的勇敢行動、公平正直和意志堅定。

1.勇敢行動

勇敢行動強調(diào)的是行動的勇氣，是一種魄力。很多經(jīng)理人做決策的時候，瞻前顧后、猶豫不決，這是經(jīng)營管理上的大忌。戰(zhàn)爭年代的軍隊領(lǐng)導(dǎo)如果是這樣，就會給軍隊帶來致命傷害。

勇敢行動在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)就是敢于承擔(dān)責(zé)任，積極行動。因為絕大多數(shù)決策都是有利有弊，這主要考驗領(lǐng)導(dǎo)者界定和判斷問題的能力。這個階段需要解決的最主要問題是什么？其他不是主要問題的就暫時不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。

如果在行動中出現(xiàn)了其他一些問題，領(lǐng)導(dǎo)人要敢于擔(dān)責(zé)。

我觀察過一些猶豫不決的經(jīng)理人，他們的主要問題就是不知道真正的問題是什么？或者知道真正的問題，但想用一個完美的方案來解決，不想得罪任何一個人，試圖讓所有人都滿意。

記得一位老板曾經(jīng)說過，做企業(yè)的人與專家的主要區(qū)別在于行動。一個問題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開始行動了；而專家們總是想得到一個完美的方案，總是覺得不夠完善而不敢行動。所以專家只能在黑板上講經(jīng)營管理，而老板則是在現(xiàn)實的市場中干出來的。

2.公平正直

公平主要是指處理涉及人的問題方面應(yīng)該采取的原則。企業(yè)的公平性主要是指機會均等性，每個人都有獲取機會的可能性，但機會一定向品質(zhì)好、能力強的人傾斜。機會的分配一定要體現(xiàn)導(dǎo)向性。

正直體現(xiàn)在堅持正確的同時有原則地妥協(xié)，體現(xiàn)在用人之長等方面。這些在本書前面有關(guān)章節(jié)已經(jīng)做了具體闡述。

3.意志堅定

意志堅定講的是在困難和挫折之中的韌性、不放棄、不拋棄和不輕易言敗。正如歌詞中所說的“陽光總在風(fēng)雨后”。

很多企業(yè)為什么會錯過大機會，主要是因為沒有堅持，在黎明前倒下。今天干這個，明天干那個。很多時候中途放棄了，美其名曰“靈活”。一些新興行業(yè)中成功的企業(yè)，它們不一定是涉入最早的企業(yè)，但一定是堅持到最后的企業(yè)。

其實個人也是一樣，尤其是在知識社會的環(huán)境下，專注最為關(guān)鍵。曾經(jīng)一位老板說過，一個人能堅持干一行數(shù)十年，你不讓他成為專家都難。他舉了一個例子。

公司里一名員工名校畢業(yè)，資質(zhì)聰明，對成功充滿渴望。他覺得社會上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事業(yè)，于是毅然決然地出去創(chuàng)業(yè)。

上半年告訴老板他做這個，下半年又告訴老板他做那個。后來這位老板感嘆道，什么時候你干一行堅持10年，肯定就能成功。后來這個年輕人果然堅持在一個行業(yè)扎根10年，終獲成功。

最后還要補充說明一點：前面對領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)的高境界、高績效和高杠桿都是從個體角度出發(fā)，其實從企業(yè)角度提升領(lǐng)導(dǎo)力還有一個最為重要辦法，即通過團隊或組織來解決。