股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的好處
一、股權(quán)激勵(lì)有利于公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才
例如，某地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)制度采取股票期權(quán)為激勵(lì)工具，激勵(lì)對(duì)象為管理人員和普通員工，激勵(lì)額度為總額3000萬(wàn)股，其中高層管理人員共持有100多萬(wàn)，職工從1萬(wàn)股到10多萬(wàn)股不等，行權(quán)期規(guī)定個(gè)個(gè)員工認(rèn)股證的執(zhí)行按照香港聯(lián)交所上市規(guī)則的規(guī)定在獲授一年后行權(quán)，四年后方可賣(mài)出，分配依據(jù)為基于服務(wù)年限、職務(wù)實(shí)行分配。
公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前兩年的平均員工流失率為15.7%，實(shí)施之后兩年的平 均員工流失率降為12.1%。
二、股權(quán)激勵(lì)有利于公司降低人力薪酬成本和激勵(lì)資金成本，還有利于實(shí)習(xí)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)、快速發(fā)展
例如1，萬(wàn)科公司的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)型限制性股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象為萬(wàn)科公司不超過(guò)員工總數(shù)的8%，激勵(lì)面廣，體現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的分享精神；股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提取激勵(lì)基金的條件為同時(shí)滿(mǎn)足公司年凈利潤(rùn)（NP）增長(zhǎng)率超過(guò)15%和公司全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過(guò)12%的雙重要求，這會(huì)促使管理層更加努力工作，有利于企業(yè)的快速發(fā)展。
例如2，普爾500公司，高管的薪酬構(gòu)成中有超過(guò)50%的為期權(quán)收入，且期權(quán)收益占薪酬比例有逐年上升的趨勢(shì)（見(jiàn)圖）。2006年，美國(guó)資產(chǎn)規(guī)模在100億美元以上的大公司中，劃占7%，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占65%。其CEO的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17%，獎(jiǎng)金占11%。
三、股權(quán)激勵(lì)有利于合理分配公司發(fā)展后的利潤(rùn)增值部分
例如，中興通訊股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng) 中興通訊）是中國(guó)最大的通信設(shè)備制造業(yè)上市公司、中國(guó)政府重點(diǎn)扶持的520戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)之一。2006年，中興通訊被國(guó)家科技部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委和中華全國(guó)總工會(huì)三部門(mén)確定為國(guó)家級(jí)創(chuàng)新型企業(yè)。 中興通訊從2006年開(kāi)始采用了限制性股票的方式開(kāi)展股權(quán)激勵(lì), 激勵(lì)對(duì)象包括高管人員及關(guān)鍵崗位員工。
該限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的有效期為5年, 其中前2年是禁售期，后3年為解鎖期。在解鎖期內(nèi), 若達(dá)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件, 激勵(lì)對(duì)象可分三次申請(qǐng)解鎖: 解鎖期分別為禁售期滿(mǎn)后的第1、2、3年, 解鎖數(shù)量依次為不超過(guò)獲授標(biāo)的股票總數(shù)的20% 、35%和100%。
中興通訊股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的解鎖條件是各年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%（以扣除非經(jīng)常性損益前和扣除非經(jīng)常性損益后計(jì)算的低值為準(zhǔn)) , 如果該指標(biāo)不能達(dá)標(biāo), 當(dāng)年無(wú)法申請(qǐng)解鎖且日后不能補(bǔ)回。除此之外, 無(wú)論是公司還是激勵(lì)對(duì)象, 一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告被出具否定意見(jiàn)或有違法違規(guī)行為,那么將失去授予或解鎖資格,這無(wú)形中也形成了對(duì)公司和員工行為的約束。
中興通訊2007 年和2008 年的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為10.94%和12.36% ，達(dá)到了解鎖條件。首次解鎖的股票共計(jì)14 559 708股。截止到2009 年7 月2 日, 中興通訊第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃第一次授予的激勵(lì)對(duì)象人數(shù)為3 274人(包括19 名公司董事和高級(jí)管理人員) ,其中60%以上是公司研發(fā)人員。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)起到了穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍的作用，對(duì)公司的3G 業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)起到了一定的保障作用。2009 年上半年, 中興通訊在全球無(wú)線(xiàn)特別是3G 市場(chǎng)上的份額獲得提升, 公司繼續(xù)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)趨勢(shì)。
股權(quán)激勵(lì)結(jié)出的苦果
我國(guó)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，是借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)的“舶來(lái)品”，初衷都是想借此調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，把企業(yè)搞好?？墒牵绻贿M(jìn)行系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)和控制，不僅不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且還會(huì)結(jié)出不少苦果，有的苦果還會(huì)苦不堪言。
一、 最常見(jiàn)的“苦果”
在考察大量股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后導(dǎo)致的以下幾種“苦果”是最令股權(quán)項(xiàng)目實(shí)施者頭痛的：
（1）高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益卻大幅下降；
（2）辭職套現(xiàn)，成了不少高管的首選；
（3）股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)糾紛
▋高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益大幅下降
股權(quán)激勵(lì)這個(gè)“舶來(lái)品”一度受到中國(guó)企業(yè)追捧的同時(shí)，卻出現(xiàn)了企業(yè)高管收入大增，而企業(yè)效益大幅下滑的不良后果。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權(quán)激勵(lì)方案。在此期間，大部分企業(yè)高管層的所得上去了，而企業(yè)效益卻大幅下降了。
例如，伊利和海藥兩家公司高管所持股份，分別達(dá)到股本總額的9.681%和9.88%， 2006年4月伊利高管潘剛獲得1500萬(wàn)股，當(dāng)時(shí)行權(quán)價(jià)格為13.33元，他獲得的股權(quán)激勵(lì)是他當(dāng)年薪酬87.4萬(wàn)元的100多倍；格力電器高管朱江洪和董明珠經(jīng)過(guò)二次股權(quán)激勵(lì)，兩人合計(jì)占激勵(lì)股份總數(shù)的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價(jià)按當(dāng)時(shí)算超過(guò)了1.9億元，稱(chēng)得上是一夜暴富。而企業(yè)的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損971萬(wàn)元，海南藥業(yè)則約虧5000萬(wàn)元。
▋辭職套現(xiàn)，成了不少高管的首選
上市公司的高管作為公司的決策者和經(jīng)營(yíng)者，對(duì)公司的實(shí)際情況最清楚、對(duì)公司股票的實(shí)際價(jià)值最清楚、對(duì)公司發(fā)展的前景也最清楚。當(dāng)通過(guò)種種手段或是乘著股海順風(fēng)，眼看公司股價(jià)己漲到了頂點(diǎn)，這時(shí)，他們想的第一個(gè)問(wèn)題，不是使企業(yè)怎樣進(jìn)一步發(fā)展，而是手中的股票怎么辦？
要拋，而《公司法》第142條有規(guī)定，公司董事、監(jiān)事高級(jí)管理人員，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股票不得超過(guò)其所持有本公司股票總數(shù)的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價(jià)下來(lái)怎么辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現(xiàn)。至于企業(yè)會(huì)受什么影響，這就統(tǒng)統(tǒng)不管了。
據(jù)報(bào)道，在股價(jià)漲到頂點(diǎn)時(shí)，就有不少企業(yè)先后辭職套現(xiàn)，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長(zhǎng)張亞波2007年4月辭職。另?yè)?jù)有關(guān)媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤(rùn)達(dá)、科華生物、天邦股份、海翔藥業(yè)等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現(xiàn)現(xiàn)象。
▋股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)糾紛
股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，不合理或不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鲿?huì)引發(fā)許多糾紛。最典型的案例莫過(guò)于：2007年，雪萊特兩發(fā)起人股東對(duì)簿公堂。2002年，雪萊特董事長(zhǎng)柴國(guó)生，為激勵(lì)高管，自愿將名下占公司總股本3.8%的股份贈(zèng)給時(shí)任公司副總經(jīng)理的李正輝，并規(guī)定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務(wù)時(shí)間須滿(mǎn)5年，若中途退出，以原值除以服務(wù)年限支付股權(quán)。
2004年，柴國(guó)生再次將名下占公司0.7%的股權(quán)贈(zèng)與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內(nèi)，不能以任何理由從公司主動(dòng)離職，否則將按約定向柴國(guó)生給予經(jīng)濟(jì)賠償。但李正輝于2007年8月25日辭職。一個(gè)月后，柴國(guó)生以未履行相關(guān)協(xié)議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈(zèng)予的上市公司5223886股并賠償損失。
最高人民法院認(rèn)為，因?yàn)槿狈χЦ犊钭C據(jù)，李正輝3.8%的股份應(yīng)屬柴國(guó)生“贈(zèng)與”。 但對(duì)于柴國(guó)生要求李正輝返還其受贈(zèng)的全部股票不予支持。這是國(guó)內(nèi)首個(gè)股權(quán)糾紛案例，之后這種股權(quán)糾紛案例不斷再現(xiàn)。
二、結(jié)出“苦果”的原因分析
因何會(huì)結(jié)出這種苦果？原因當(dāng)然很多，有主觀、有客觀、有上面、有自身等等的原因。最主要的原因可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：
█激勵(lì)實(shí)施，既無(wú)條件也無(wú)約束
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是有條件的，它需要一套嚴(yán)格的公司管理制度和績(jī)效考核體系做支撐。并不是所有的企業(yè)都適合做股權(quán)激勵(lì)，也并不是一個(gè)企業(yè)什么樣的股權(quán)激勵(lì)模式都可以做。所以，做股權(quán)激勵(lì)之前，要對(duì)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和治理制度是否健全做科學(xué)鑒定，否則，股權(quán)激勵(lì)不僅不能帶來(lái)預(yù)期效應(yīng)，反而會(huì)造成惡果。

例如，2009年初，浙江某化工有限公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。該企業(yè)做高檔紡織印染劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，正處于高速增長(zhǎng)期，也開(kāi)始有風(fēng)投接洽，上市也提到議事日程，由于公司成立時(shí)間不長(zhǎng)、發(fā)展過(guò)快，還沒(méi)有完善的公司制度體系和績(jī)效考核體系，公司管理比較混亂，老板憑自己的精力已經(jīng)遠(yuǎn)不能顧及公司的方方面面。
為了規(guī)范公司管理，老板決定實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，初衷是：實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象就是公司的主人，這樣他們不用上級(jí)催促就會(huì)勤勉工作。
但經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，該化工企業(yè)不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，反而使工資費(fèi)用迅速增加，企業(yè)利潤(rùn)急劇下降。
█方案設(shè)計(jì)，既缺審查也無(wú)監(jiān)督
公司能不能搞股權(quán)激勵(lì)，什么時(shí)候搞股權(quán)激勵(lì)，怎樣搞股權(quán)激勵(lì)？實(shí)施以后，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督？或者即使有審查、有監(jiān)督，卻無(wú)規(guī)可循、無(wú)法可依。這將會(huì)導(dǎo)致與企業(yè)提高效益、效率不相對(duì)等的“高激勵(lì)”、“過(guò)度激勵(lì)”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，伊利與海藥都屬于這種情況。 既有激勵(lì)、又有約束，這才是一個(gè)完整和科學(xué)的機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)不像獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的設(shè)定只需一個(gè)粗放的條款即可，而股權(quán)激勵(lì)需要更完善、更規(guī)范、更科學(xué)的規(guī)則來(lái)維持其長(zhǎng)期激勵(lì)效果。方案設(shè)計(jì)不周全、不合理就有可能使企業(yè)陷入困境。
例如，2008年，中關(guān)村東方華盛科技有限公司即將在中關(guān)村三板掛牌。公司原本有三個(gè)股東，考慮到掛牌上市后股份會(huì)有較大增值，公司CEO羅平認(rèn)為這是一個(gè)為大家謀福利鼓舞士氣的好機(jī)會(huì)，于是在改制過(guò)程中吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本總額萬(wàn)分之一。
可是，公司剛剛在中關(guān)村三板掛牌，便有個(gè)別小股東以急需用錢(qián)為由要求企業(yè)主收購(gòu)自己的股份。而根據(jù)《公司法》的規(guī)定：有限責(zé)任公司變更為股份有限公司后一年內(nèi)，發(fā)起人不得轉(zhuǎn)讓股份。這些員工都是在改制過(guò)程中入股的，因此都是發(fā)起人，所以無(wú)法立即轉(zhuǎn)讓股份。企業(yè)主被逼無(wú)奈，只得先把自己的錢(qián)借給員工。
█股權(quán)兌現(xiàn)，既無(wú)法規(guī)也無(wú)制度
對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，曾被稱(chēng)謂這是給經(jīng)營(yíng)者戴上了“金手銬”，使他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有長(zhǎng)期行為。而現(xiàn)實(shí)的苦果告訴我們，事實(shí)并非如此。經(jīng)營(yíng)者仍是急功近利、短期行為，甚至為了給自己謀利，高層管理人員有可能采用違規(guī)手法，虛報(bào)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，安然事件就是典型的代表。安然事件使近600億美元市值瞬間消失，投資于安然的各類(lèi)美國(guó)工人退休基金和個(gè)人退休金受到災(zāi)害性打擊。
但是，就在申請(qǐng)破產(chǎn)的前一天，安然的高級(jí)管理人員卻給自己加上了一項(xiàng)價(jià)值5500萬(wàn)美元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，而一個(gè)星期之前他們還剛剛獎(jiǎng)給自己5000萬(wàn)美元。
這個(gè)毛病出在哪里？就出在股權(quán)兌現(xiàn)，缺乏必要的、嚴(yán)格、合理的法規(guī)和制度上。另外，現(xiàn)行《公司法》中的規(guī)定是存在漏洞的。既然在任時(shí)不能全部拋售股票，那我就辭職。辭職了，法律就管不到我了?，F(xiàn)行辭職套現(xiàn)的高管們，就是鉆了這個(gè)空子。
█實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的難點(diǎn)
非上市公司除了各公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)存在的普遍問(wèn)題之外，由于其未能上市，公司的股票不能在證券市場(chǎng)上掛牌交易。這使得公司股票沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格，不能通過(guò)證券市場(chǎng)的價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地反映出公司價(jià)值，也使公司股票的流動(dòng)缺少了實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，變現(xiàn)能力不強(qiáng)。
因此，非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候還具有其特有困難，主要可以概括為以下幾個(gè)方面：
█績(jī)效評(píng)價(jià)分歧大
績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是與激勵(lì)對(duì)象所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)掛鉤的，所以如何評(píng)價(jià)激勵(lì)對(duì)象的工作績(jī)效成為了股權(quán)激勵(lì)的先決條件。
對(duì)于上市公司，其股票市場(chǎng)價(jià)格在一定程度上反映了公司的經(jīng)營(yíng)狀況，所以它為考核員工工作績(jī)效提供了一個(gè)重要的參考指標(biāo)，特別是在成熟有效的資本市場(chǎng)背景下，其作用更加明顯。
而對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有股票市場(chǎng)價(jià)格這一衡量指標(biāo)的情況下，應(yīng)該如何確定公司績(jī)效考核體系、建立考核辦法，具體又怎樣計(jì)算，怎樣與期權(quán)激勵(lì)掛鉤，是公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。
不規(guī)范、不公平、不公正的績(jī)效考核不僅不能使股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃充分發(fā)揮激勵(lì)作用，相反可能還會(huì)給公司帶來(lái)內(nèi)部矛盾、挫傷員工士氣、引發(fā)法律糾紛等后果。
█行權(quán)價(jià)格難以確定
對(duì)于上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，一般做法是以期權(quán)協(xié)議簽訂時(shí)本公司股票的市場(chǎng)價(jià)格作為期權(quán)的行權(quán)價(jià)基礎(chǔ)。與上市公司不同，非上市公司在制訂股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)其行權(quán)價(jià)的確定沒(méi)有相應(yīng)的股票市場(chǎng)價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)。 因此其確定的難度相對(duì)要大得多。
美國(guó)的非上市公司通常采用的方法是對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行專(zhuān)業(yè)評(píng)估， 以確定企業(yè)每股的內(nèi)在價(jià)值，并以此作為認(rèn)股權(quán)行權(quán)價(jià)與出售價(jià)格的基礎(chǔ)。
目前在我國(guó)非上市公司的實(shí)踐中，行權(quán)價(jià)與出售價(jià)的確定一般采用每股凈資產(chǎn)值作為主要的參考依據(jù), 也有一些企業(yè)的認(rèn)股權(quán)的行權(quán)價(jià)格就干脆以普通股票的面值確定。
顯然，以每股凈資產(chǎn)值作為行權(quán)價(jià)的做法過(guò)于簡(jiǎn)單。以股票面值作價(jià)更是價(jià)值失真、其客觀性、公正性與準(zhǔn)確性存在著嚴(yán)重的問(wèn)題
█持股結(jié)構(gòu)難以把握
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，涉及廣大員工利益的重新調(diào)整。企業(yè)用于股權(quán)激勵(lì)的股份總額是多少？企業(yè)不同崗位的管理人員、技術(shù)人員和一般員工的具體股權(quán)激勵(lì)數(shù)量分別是多少？不同級(jí)別、崗位員工的持股比例是多少？企業(yè)用于后期激勵(lì)的預(yù)留股份數(shù)量是多少？持股結(jié)構(gòu)如何更科學(xué)、更合理、更有效？這可以說(shuō)一個(gè)操作難點(diǎn)。
不合理的持股結(jié)構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致公司股權(quán)的流失、控制力的喪失，甚至引發(fā)公司內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)之斗。
█行權(quán)時(shí)間和條件難以設(shè)置
股權(quán)激勵(lì)的效用是體現(xiàn)在被激勵(lì)對(duì)象將行權(quán)時(shí)所得到的增值，因此行權(quán)環(huán)節(jié)在整個(gè)激勵(lì)計(jì)劃中處于核心地位。
公司作為激勵(lì)主體其能否保證股份順利變現(xiàn)以及對(duì)變現(xiàn)條件的合理設(shè)計(jì)將影響著激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果。上市股票可以在證券市場(chǎng)上出售而取得現(xiàn)金，并且增值部分來(lái)自于市場(chǎng)，不需要公司的現(xiàn)金流出。
而非上市公司在這一點(diǎn)上又顯得先天不足，其遇到的主要障礙是變現(xiàn)資金的來(lái)源問(wèn)題。當(dāng)大量股票同時(shí)要求變現(xiàn)時(shí)將給公司帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力和支付風(fēng)險(xiǎn)。
因此，非上市公司在安排行權(quán)時(shí)間的時(shí)候，必須謹(jǐn)慎、周全地考慮以下這些問(wèn)題：整個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)間是幾年？行權(quán)期總共分為幾個(gè)階段？首次行權(quán)是什么時(shí)候？每次行權(quán)變現(xiàn)的股份比例是多少？行權(quán)的門(mén)檻是什么？等等。這些都應(yīng)該予以原則性、規(guī)范性的規(guī)定，從而使股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃起到一個(gè)長(zhǎng)期有效的作用。
█員工作為股東的進(jìn)退機(jī)制難以理順
隨著公司的發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)管理者及其他員工將不斷發(fā)生變化。有的員工會(huì)離開(kāi)公司，也有新的員工進(jìn)入公司。根據(jù)員工持有股份的初衷離開(kāi)公司的員工就應(yīng)該退出股份，新進(jìn)的員工應(yīng)該持有股份。
由于是非上市公司，不能借助于股票市場(chǎng)中介買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出該公司股票，股東的進(jìn)退機(jī)制很難理順。經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)企業(yè)，其在企業(yè)的股份如何兌現(xiàn)，是由繼任者購(gòu)買(mǎi)，還是由離去的經(jīng)營(yíng)者繼續(xù)持股享受分紅？即使由后繼的經(jīng)營(yíng)者購(gòu)買(mǎi)，能否按原價(jià)購(gòu)買(mǎi)，退出的期股價(jià)格如何何評(píng)估等等
此外，非上市公司一般都以有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。它與股份公司不同，有限責(zé)任公司是一種人合公司，其中任一股東的進(jìn)人與退出都應(yīng)該征得其他股東的同意而股份公司是一種資合公司。股東的進(jìn)入與退出受到的限制相對(duì)少些。
因此非上市公司的股東退出以及新股東的進(jìn)入，操作起來(lái)比上市公司復(fù)雜得多。
█財(cái)務(wù)信息難以讓員工相信
上市公司會(huì)定期公布公司財(cái)務(wù)信息，使公眾了解公司經(jīng)營(yíng)情況。而非上市公司一般不會(huì)聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)，公司的財(cái)務(wù)資料缺乏公信力，如年度銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、負(fù)債額、現(xiàn)金流量等，這些數(shù)據(jù)都難以令一般員工盡信，員工不信服其分紅、股份計(jì)算的真實(shí)性，這會(huì)損害股權(quán)激勵(lì)的權(quán)威性。
因此，非上市公司如何向一般員工傳遞財(cái)務(wù)信息，而且使其相信數(shù)據(jù)的真實(shí)性，這也是一個(gè)值得重視的問(wèn)題。
股改企業(yè)眾多，而真正成功者卻較少。還有原因是：這些企業(yè)總是在代理制的框架內(nèi)，用股改對(duì)薪酬績(jī)效體系為主的激勵(lì)制度做修修補(bǔ)補(bǔ)，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業(yè)的激勵(lì)制度與勞資關(guān)系，比較如下：
【維系代理制的股改特征】
1. 對(duì)骨干員工的激勵(lì)主體依然是薪酬績(jī)效，而不是股權(quán)分紅。在方案中員工永遠(yuǎn)是打工的，不是合伙人。分紅分多少，怎樣分全由老板說(shuō)了算。員工在分紅上既無(wú)安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。最終股改只能淪落為替舊有薪酬績(jī)效體制打補(bǔ)丁，擦屁股，此類(lèi)股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受。目標(biāo)總是讓員工多干活少拿錢(qián)，股改大多在“術(shù)”的層面上算計(jì)和糾結(jié)。因此，大多數(shù)基數(shù)指標(biāo)只能每年一定，分紅就要年年重新算。費(fèi)時(shí)費(fèi)力又費(fèi)心，老是鞭打快牛，員工永遠(yuǎn)難以安心。老板不愿自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護(hù)員工長(zhǎng)期利益，使分紅制度化。員工無(wú)長(zhǎng)期追求，則只能視分紅為績(jī)效考核一部分，激勵(lì)不到位，讓員工依然只看眼前，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，此類(lèi)股改無(wú)法成功。
3. 最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計(jì)讓員工出錢(qián)買(mǎi)股份，認(rèn)為員工出了錢(qián)，才能對(duì)自己忠心。逼著窮人干富人的事，破壞有錢(qián)出錢(qián)，有力出力的社會(huì)共贏原則，想用出錢(qián)“銬”住員工。這樣只能留住奴才，培養(yǎng)不出主人。從而，員工參與度大打折扣，信任度也會(huì)變得極低，沒(méi)有多少窮人愿拿自己的錢(qián)去和富人共同試驗(yàn)……多數(shù)方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數(shù)上市公司的期權(quán)在無(wú)身股激勵(lì)的發(fā)放，大多屬于此例。
4. 股改源于老板對(duì)“己利”的追求，并非企業(yè)家精神的體現(xiàn)。因此，股改同時(shí)往往調(diào)整薪酬績(jī)效體系，變換提成方法、福利制度，基數(shù)為分紅“封頂”。以確保老板拿大頭，絕對(duì)利益不受“損傷”，這樣的股改失敗成為必然，也無(wú)法與企業(yè)傳承有效對(duì)接。
【建立共享制的股改特征】
1. 對(duì)骨干員工的激勵(lì)，以股權(quán)分紅為主，薪酬績(jī)效為輔。 老板在追求企業(yè)利益最大化的共同基礎(chǔ)上，科學(xué)確定勞資分紅比例。尋求長(zhǎng)期穩(wěn)定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養(yǎng)員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關(guān)注員工感受。目標(biāo)是讓員工干同樣的活多拿錢(qián)，力爭(zhēng)在制度層面重塑勞資關(guān)系，由對(duì)抗轉(zhuǎn)為共贏。因此，股改起步特別強(qiáng)調(diào)基數(shù)一定三年不變，二期股改的指標(biāo)，也在一期股改的第二年底給出并相應(yīng)推出功勞身股、銀股、期權(quán)等，讓員工有長(zhǎng)期打算，努力當(dāng)家作主。特別重視正規(guī)動(dòng)員，完善的合同制約，莊嚴(yán)的分紅儀式。在法制化全面保證員工利益的同時(shí)也保護(hù)了企業(yè)與老板的利益。
3. 著力推動(dòng)以身股為主導(dǎo)的共享制建立，期權(quán)為特征的銀股贈(zèng)與計(jì)劃，讓員工有近期又有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。倡導(dǎo)老板出錢(qián)，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎(chǔ)和積極性，員工就是不相信也可試一把。在上市公司股改中，特別強(qiáng)調(diào)身股為主與期權(quán)結(jié)合的整體推進(jìn)，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來(lái)。
4. 股改源于企業(yè)家精神的體現(xiàn)，不是老板“己利”的追求。為取信于員工，股改起步強(qiáng)調(diào)，過(guò)去薪酬績(jī)效體系不變。員工是在增量利潤(rùn)中占有大頭，最終合理穩(wěn)定與老板的共享比例。企業(yè)家是在追求財(cái)富絕對(duì)增長(zhǎng)、安全和更高生活質(zhì)量的同時(shí)，自愿讓員工的占有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業(yè)傳承變得易行、簡(jiǎn)單。