企業(yè)如何進(jìn)行創(chuàng)新

一、提高人的創(chuàng)新能力。首先要有一批掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)而又德才兼?zhèn)涞娜瞬?。企業(yè)要通過各種方式培養(yǎng)和造就具有敏銳的創(chuàng)新意識，懂技術(shù)、會管理、敬業(yè)精神強(qiáng)的科技管理專家人才隊伍；要造就一支有較強(qiáng)的市場開發(fā)能力的營銷人才。提高企業(yè)科技創(chuàng)新能力的首要任務(wù)是對人才能力的培養(yǎng)和建立起科學(xué)的人才創(chuàng)新激勵機(jī)制。

二、要提高研究開發(fā)能力。企業(yè)的研究開發(fā)條件進(jìn)行改善，并創(chuàng)造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業(yè)創(chuàng)新中來，以抓好前沿性重大關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)，帶動創(chuàng)新性的研究應(yīng)用技術(shù)開發(fā)。對引進(jìn)技術(shù)應(yīng)在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，以提高自主開發(fā)和創(chuàng)新能力。同時，還要按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，大力開發(fā)有自主知識產(chǎn)權(quán)的生產(chǎn)技術(shù)和有較高附加價值的名牌產(chǎn)品、新產(chǎn)品，成為進(jìn)入市場的有力武器。因此，企業(yè)既要舍得資金購買他人成果，更要在此基礎(chǔ)上的自我創(chuàng)新。

三、提高科技成果轉(zhuǎn)化能力。企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng)新的最終目的，是把創(chuàng)新成果批量化，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益?？萍汲晒侨祟惞餐呢敻?。創(chuàng)造名牌產(chǎn)品必須利用人類文明成果，以科技進(jìn)步為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的力度，在總體上提高傳統(tǒng)工藝的技術(shù)水平.

當(dāng)今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應(yīng)來支撐。而是依靠品牌的技術(shù)含量、個性特征、質(zhì)量的優(yōu)劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量。

創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的最重要的動力。尋找創(chuàng)新機(jī)會、管理創(chuàng)新過程，是每一位有成就的企業(yè)家和管理者的核心工作。

創(chuàng)新的戰(zhàn)略

與所有的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，創(chuàng)新的戰(zhàn)略也是從下述問題開始的？？我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？

一般企業(yè)的首要目標(biāo)，是使已存在的或正在建立中的事物最優(yōu)化。而創(chuàng)新型組織的基本戰(zhàn)略則要求創(chuàng)造“新的和不同的”事物，其關(guān)注的焦點是目前的產(chǎn)品線和服務(wù)、市場和銷售渠道、技術(shù)和生產(chǎn)程序能否繼續(xù)下去。

創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是有計劃和有系統(tǒng)地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統(tǒng)地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源？？能干的人員?，F(xiàn)有大企業(yè)在創(chuàng)新上的最大障礙，可能就是不愿拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創(chuàng)新，同正在經(jīng)營中業(yè)務(wù)的巨大規(guī)模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現(xiàn)有企業(yè)如果要創(chuàng)造未來的話，有系統(tǒng)地拋棄過去就更為重要了。

創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二要點，就是要樹立高目標(biāo)。對現(xiàn)有工作的改進(jìn)，例如增加一種新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場份額等，成功率約為50%。而創(chuàng)新型工作必須假設(shè)大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都將變得毫無意義。因此，創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是創(chuàng)建一項新事業(yè)，而不是在已有產(chǎn)品線中增加一種新產(chǎn)品；是創(chuàng)造出一種新的取得成就的能力，而不是改進(jìn)現(xiàn)有能力；是創(chuàng)造出有關(guān)價值的新概念，而不是使現(xiàn)有價值得到少許改進(jìn)。

伯納德？巴魯克曾經(jīng)作為新興事業(yè)的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大于對已有企業(yè)進(jìn)行投資的最精明的投資者。

一項創(chuàng)新工作并不是按直線發(fā)展的。在很長時間內(nèi)，有時甚至是在多年內(nèi)，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微?。簧踔翆ζ渖鐣r值的估計也是錯誤的。例如，1950年前后，市場上的領(lǐng)先廠商就錯誤地估計了計算機(jī)的發(fā)展前景。

更為困難的，是對創(chuàng)新工作成功速度的預(yù)計。但是，在經(jīng)過長期、充滿挫折的等待以后，成功的創(chuàng)新項目就會像流星般升起來，并在很短的幾年內(nèi)，成為一種重要的工業(yè)，從而帶來重要的產(chǎn)品線和市場。

衡量和預(yù)算

創(chuàng)新戰(zhàn)略要求企業(yè)有自己獨特的衡量方法、預(yù)算和預(yù)算控制手段。目前，有一套獨立的衡量系統(tǒng)，主要指標(biāo)是決定創(chuàng)新戰(zhàn)略的三項因素:最終機(jī)會、失敗風(fēng)險、所需要的努力和費用。

就創(chuàng)新工作來講，首先需要解決的問題是，“這是恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會嗎？”如果答案是肯定的，那就應(yīng)該問一下，“在這一階段，我們最大限度能投入多少優(yōu)秀人員和關(guān)鍵資源來進(jìn)行生產(chǎn)性工作？”

20世紀(jì)60年代后期，一些制藥廠以很高的科學(xué)獨創(chuàng)性來生產(chǎn)多種廣譜抗生素。但在當(dāng)時，合成一種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風(fēng)險很大，因為前者已為醫(yī)師所熟悉，并知道如何使用。即使是一種科學(xué)上的突破，也很可能只是生產(chǎn)出一種“差不多”的產(chǎn)品?？墒?，在一個已被人作過徹底研究的領(lǐng)域進(jìn)行這種創(chuàng)新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統(tǒng)的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出一種“更好”的新產(chǎn)品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業(yè)導(dǎo)入歧途。

對成功的創(chuàng)新最有害的，莫過于樹立一個每年“利潤增長5%”的目標(biāo)。在創(chuàng)新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以后的5~10年期間，利潤的增長率可能接近于每年40%。在這方面，創(chuàng)新企業(yè)的杰出代表？？美國杜邦？？有自己一套獨特的做法。在上世紀(jì)20年代，杜邦要求各個事業(yè)單位以投資回報率為中心，但并不包括創(chuàng)新工作。只要有一個事業(yè)單位、一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)程序尚處于創(chuàng)新階段，它在創(chuàng)新上的投資就不包含在該事業(yè)單位必須提供增益的資本基數(shù)之內(nèi)，其費用也不包含在該事業(yè)單位的預(yù)算之內(nèi)。只有等到新產(chǎn)品線投入市場兩年或兩年以上，才歸并到該創(chuàng)新事業(yè)部的預(yù)算中進(jìn)行衡量和控制。

杜邦的這項措施，避免了某些事業(yè)部總經(jīng)理因為擔(dān)心創(chuàng)新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創(chuàng)新工作所需的費用和投資能夠得到嚴(yán)格的控制。值得注意的是，企業(yè)經(jīng)營的預(yù)算和創(chuàng)新工作的預(yù)算不但應(yīng)該分開，而且應(yīng)該予以不同的處理。

同時，創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預(yù)算和會計手段的情況下來經(jīng)營，把工作進(jìn)展和投資的當(dāng)前成果反饋回來。創(chuàng)新中經(jīng)常存在的誤區(qū)是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發(fā)明應(yīng)用上的研究花費了10年時間，但相當(dāng)長的時期內(nèi)基本上只是支持科學(xué)家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負(fù)責(zé)人？？科學(xué)家卡羅瑟斯博士從一開始就系統(tǒng)地畫出了一張進(jìn)程圖，標(biāo)明期望得到的發(fā)現(xiàn)和成果以及進(jìn)程。隨著成果的陸續(xù)獲得，這張進(jìn)程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以后各階段的進(jìn)程。在獲得聚合纖維后，杜邦才開始大量投資，從事大規(guī)模的發(fā)展。

失敗的風(fēng)險

項創(chuàng)新的戰(zhàn)略必須明確地建立在接受失敗風(fēng)險的基礎(chǔ)之上。而更為危險的是“近于成功”的風(fēng)險。在適當(dāng)?shù)臅r候決定放棄一項創(chuàng)新，與知道應(yīng)開始哪一項創(chuàng)新一樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應(yīng)該在什么時候放棄一項未能獲得預(yù)期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受“科學(xué)挑戰(zhàn)”、“明年會有突破”等語言和諾言的迷惑而不能適時取舍。

但是，相當(dāng)數(shù)量創(chuàng)新工作的結(jié)果，卻是一種“近于成功”，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子:原來期望創(chuàng)新出來的產(chǎn)品或生產(chǎn)程序，會使該行業(yè)“革命化”，結(jié)果卻只不過是在現(xiàn)有產(chǎn)品線中作了一些小改動。有些創(chuàng)新項目，開始時看起來很“激動人心”，結(jié)果卻在醞釀期間被其他更具有創(chuàng)新性的生產(chǎn)程序、產(chǎn)品或服務(wù)所超過。還有些創(chuàng)新項目，原來想要成為“人人都買”的產(chǎn)品，結(jié)果仍只是“專門”的產(chǎn)品:有些顧客愿意買，但不愿出大價錢。

因此，在對創(chuàng)新進(jìn)行管理時，特別重要的是仔細(xì)考慮并寫下自己的期望。然后，在進(jìn)展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，“我們是不是應(yīng)該撤退呢？以及如何撤退？”

70年前就有人問伯納特？巴魯克，是不是有些創(chuàng)新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說:“當(dāng)然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。”然后他又補充說:“我在早年把我全部的時間都花在這類事業(yè)上了。我總認(rèn)為可以把它變得像原來預(yù)期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發(fā)現(xiàn)失去了真正的機(jī)會，誤把金錢投入’健全的投資事業(yè)，而沒有投入未來的大好機(jī)會?！?/span>