發(fā)展期企業(yè)通常已經(jīng)過了初期財富積累階段，并形成了一定程度的品類市場地位。此時，多數(shù)企業(yè)并不滿足目前單一品類的業(yè)務板塊，便向各種可能的跨界多元業(yè)務進行拓展；有沒有成功的，有！畢竟是少之又少；然而更多的是慘烈的失敗，不僅新業(yè)務開展不力，同時拆東墻補西墻，把原有品類積累或用于擴大的資金資源押注新項目，導致原有品類迅速萎縮，不得不申請破產(chǎn)或賤賣。史玉柱的巨人大廈便是如此，還有娃哈哈的童裝及商業(yè)綜合體類似樂視電視、樂視生態(tài)、樂視汽車更是如此；等等之類都是因為多元化業(yè)務的板塊拖累了原有集團發(fā)展的勢氣，元氣大傷，甚至一蹶不振！

因此，發(fā)展中的企業(yè)要明白今天的成功是因為聚焦了原有的核心品類業(yè)務，而不是多元化擴張看似高漲的銷售數(shù)據(jù)，實則是癟氣的利潤百分比。聚焦核心品類業(yè)務是發(fā)展中企業(yè)的首要命題，待品類占據(jù)市場的絕對區(qū)域統(tǒng)治地位才能思考第二甚至是第三業(yè)務的開展，避免再次犯同樣的錯誤。

重新思考企業(yè)戰(zhàn)略定位

由于發(fā)展中企業(yè)通常會犯多元化擴張的錯誤，原有品類必定會受到競爭對手的蠶食；狀況好的企業(yè)尚且如此更何況多元擴張失敗的企業(yè)。因為，在多元擴張的時候，原有品類的競爭情況一直都在變，或許尚且保留一定的品類競爭優(yōu)勢，亦或是已經(jīng)將第一的位置拱手相讓，所以，在這種情況下，必須對原有的單一品類業(yè)務重新根據(jù)市場的狀況調整戰(zhàn)略定位，重塑原有品類的市場競爭力，才是發(fā)展中企業(yè)的當務之急。

圍繞主業(yè)務重新配置企業(yè)資源

在對企業(yè)的主要業(yè)務進行了聚焦，重新進行了戰(zhàn)略定位規(guī)劃后，就需要圍繞這一主業(yè)務重新配置資源：技術、營銷、價格、推廣....將人力與物力聚焦到一兩款產(chǎn)品上去，才能繼續(xù)保住現(xiàn)有品類的優(yōu)勢。

時刻進行“戰(zhàn)略體檢”

市場是不斷變化的，只有不斷對競爭環(huán)境做出分析應對，以及對于行業(yè)品類的創(chuàng)新發(fā)展趨勢做出及時“體檢”，才能讓自己的企業(yè)不斷向前。向長城汽車學習，每年幾次“自省大會”，審視企業(yè)做對了什么？為什么？做錯了什么？為什么？積累經(jīng)驗保持競爭優(yōu)勢！