我們說平臺公司是最好的地方國有企業(yè)，不是要和其他類型國企爭長短、論高低。不同地區(qū)有著不同領(lǐng)域的國有企業(yè)。評論不同類型的國有企業(yè)，標準不同。我做管理咨詢這些年，服務(wù)過不同類型的國企，有農(nóng)業(yè)類的，如農(nóng)墾；有制造業(yè)的，如汽車；有建筑施工、煤炭、石油、電力、化工、房地產(chǎn)、軍工等不同類型，也有造人民幣的。不同地區(qū)，不同省市縣，資源稟賦不同，國企特色不同，但歸集來看都有一個共同點，那就是都有自己的平臺公司。

談平臺公司的發(fā)展，就是談地方的發(fā)展。發(fā)展的好的地方一定有一個好的平臺，就像我們談重慶，就要談“八大投”。投融資平臺公司是過去二十年地方政府融資的核心渠道之一。平臺公司過去二十年存在的核心價值是替地方舉債融資，適度舉債發(fā)展是地方發(fā)展的要義。所以每個區(qū)域都有，而且都應(yīng)該有一個或幾個大體量的平臺公司，否則這個地方過去十年都是逆城市化潮流、浪費發(fā)展機遇。上個月在山西一個市和市領(lǐng)導(dǎo)溝通，市委書記問我說，隔壁陜西鄰居韓城這幾年發(fā)展非?？欤鞘薪ㄔO(shè)也非?？欤降资鞘裁丛?，跟平臺公司有什么關(guān)系嗎？我說，韓城的發(fā)展一定離不開平臺公司的發(fā)展。我們不拿過去的動作和當下的政策對比，沒有意義。我們考慮的是當時政策環(huán)境下，如何利用好機遇做好平臺公司。

回歸到我們開始的話題，為什么說平臺公司是未來地方最好的國有企業(yè)。

第一，地方國有資產(chǎn)的核心集聚在平臺公司。

我們在東北一個地級市，全市近1000億存量國有資產(chǎn)，800億在幾個平臺公司手里，剩下200億分散在事業(yè)單位、工業(yè)型國企手里。而且按照我們在山東的經(jīng)驗，經(jīng)營性事業(yè)單位的改革及資產(chǎn)的整合也會向平臺公司轉(zhuǎn)變。該市國資委領(lǐng)導(dǎo)曾說過一句話，說國企改革，如果平臺公司改不好，我們的國企改革就是失敗的。手握地方絕大多數(shù)優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)的平臺公司做不好，那地方國資國企改革真的無從談起了。所以，國資委的領(lǐng)導(dǎo)一定要研究好平臺公司。

第二，平臺公司做大做強是形勢所迫。

國資國企改革的核心，是要服務(wù)地方發(fā)展。從2017年以來，中央和地方最關(guān)注的是防范地方債務(wù)風險，并且明確中央不會為地方債務(wù)兜底。地方債務(wù)風險防控基本的穩(wěn)定劑就是地方優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)的盤活。過去十幾年，地方平臺融資靠政府信用。但2014年新《預(yù)算法》后，地方政府信用和平臺融資脫離是大勢所趨。這個脫離有個過程，過去三年已經(jīng)差不多了。但問題是平臺公司的債務(wù)和融資并沒有隨之剝離，在緊縮周期下，平臺公司融資就會跟不上。政府背書脫離了，但政府債務(wù)并沒有剝離。平臺公司要想保命，政府必須全力支持。真金白銀輸血只能解燃眉之急，況且很多地區(qū)燃眉之急也解決不了。所以中長期來看靠造血。財政造血，平臺也可以造血，造血延續(xù)債務(wù)，不至于出現(xiàn)風險，再靠中長期財政、土地和國資經(jīng)營化解債務(wù)問題。平臺造血，靠的是資源的盤活。

第三，只有平臺公司有能力盤活大國資。

“平臺”的意思就是國有資產(chǎn)的整合與盤活。國有資產(chǎn)的盤活，財政局、國土局做不起來，事業(yè)單位做不起來，當然也不能寄希望于民營企業(yè)。地方國資的盤活，二十年前依靠變賣，未來必須得依靠平臺。平臺公司天然就是為資本運作而生。集團化運作、市場化經(jīng)營、資本化運作，是地方國資盤活的核心手段。我們談國企改革，國有資本投資和運營公司是方向。平臺公司就是國有資本投資運營公司的1.0版本。

最近又好幾家地方住建局、城管局下面的工程公司老總和我探討公司面臨的各類問題。其中最核心的是如何找政府領(lǐng)導(dǎo)要資源、要支持。我給的最大建議是做改制。改制的核心不是過去簡單的身份脫鉤、人員分流，因為這只是簡單的甩包袱，沒有出路。改制的核心是做大做強，創(chuàng)造機會。如何做大做強？就是做平臺公司。我們和山西建工合作，轉(zhuǎn)型為山西建投，我們在山東做事業(yè)單位改革，轉(zhuǎn)型為水投、交投，都是同樣道理。為什么做平臺公司？因為公司定位不同了，過去做工程是討飯吃，未來改制后不是討飯，是做投資端，做業(yè)主端。未來公司幫政府解決的不是搬磚砌墻，幫政府解決的是投資建設(shè)。所以解決了政府的心病，也就解決了自己的發(fā)展。做平臺，意味著自身定位的轉(zhuǎn)變。我們?nèi)ジI(lǐng)導(dǎo)談甩包袱，領(lǐng)導(dǎo)會猶豫，但是如果跟領(lǐng)導(dǎo)談甩包袱的同時謀劃長遠發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)會愛聽。

第四，國資需要盤活，而不是變賣。

地方國有資產(chǎn)體系非常復(fù)雜，過去二十年以來，土地資源是核心，地方土地財政是城鎮(zhèn)化建設(shè)的最大保障，大拆大建的城市發(fā)展模式是城鎮(zhèn)化初期階段的必經(jīng)階段。但從長遠來看，土地財政終究不可持續(xù)。地方發(fā)展動力最終還是要從土地轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)。地方過去城市建設(shè)沉淀下來的很多資產(chǎn)，不論是公益性還是經(jīng)營性，都會轉(zhuǎn)向運營階段。所以，國有資產(chǎn)的盤活，很重要的是沉淀的城市資產(chǎn)的盤活。而這個城市的資產(chǎn)，體系非常豐富。我在很多地方說過，看得見摸的著的是資產(chǎn)，但是還有很多資產(chǎn)是看不見摸不著的，比如廣告、商譽。同樣一個廣場，放在城管局手里是要清理小販，放在公司手里是要招商入住，定位不同，用途不同。所以我們說的國資的盤活，是要聚合、經(jīng)營，同時行業(yè)主管部門繼續(xù)履行行政監(jiān)管職能。

從目前來看，經(jīng)過過去幾年的“裸奔式”發(fā)展，平臺公司儼然成了地方最大的風險隱患。一些地方領(lǐng)導(dǎo)談“平臺”，都會談虎色變。但過去的“裸奔”正是未來“改過自新”的契機。在中央嚴控的大環(huán)境下，如何真正成為最優(yōu)質(zhì)的國有企業(yè)，這又引出我們下面的話題。