摘要：如何既能實現(xiàn)企業(yè)集團對各子公司的有效管控，又能充分發(fā)揮各子公司經(jīng)營管理的能動性和積極性，這是當前各大型企業(yè)集團在管控體系建設中不得不面對的一大難題。本文研究分析了目前我國大型企業(yè)集團管控體系中存在的主要問題，提出了搭建并完善符合集團自身發(fā)展的行之有效的管控體系的思路和對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；分類分級；管控模式；研究

中圖分類號：F272.9 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-000-01

任何一個企業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但戰(zhàn)略的有效執(zhí)行同樣重要，企業(yè)的管理控制能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要體現(xiàn)，尤其對于大型企業(yè)集團而言，管控能力的重要性不言而喻。好的母子公司管控體系，可以處理好母子公司集分權(quán)關系，實現(xiàn)管理界面清晰、權(quán)責匹配、風險可控的管理目標，最終實現(xiàn)集團整體利益持續(xù)最大化的管控目的。

一、大型企業(yè)集團管控體系存在的主要問題

我國集團化企業(yè)始建于20世紀80年代，不可否認，隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，綜合性大型企業(yè)集團面臨著企業(yè)數(shù)量龐大、行業(yè)跨度大、區(qū)域跨越大等實際情況，這些給集團帶來了決策難、關系協(xié)調(diào)難、集權(quán)分權(quán)關系界定難等諸多管控問題。

（一）組織體系內(nèi)集分權(quán)關系混亂，母子公司責權(quán)利不匹配

由于大型企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)多元化、層級多，子公司業(yè)務特征、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模等存在差異性，有些企業(yè)集團沒能明確地界定好集權(quán)與分權(quán)的權(quán)利清單，造成該集權(quán)的未能集權(quán)，該分權(quán)的又未放權(quán)的結(jié)果。另外，有些企業(yè)集團母子公司由于職責界面不清晰，導致出現(xiàn)有職無權(quán)、職權(quán)過大等現(xiàn)象，同時因為責權(quán)利不匹配，極易發(fā)生或者無法完成職責或者職權(quán)濫用的極端事件，給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的沖擊。

（二）集團未能根據(jù)各子公司稟賦上的差異性客觀區(qū)別對待

各子公司在行業(yè)、規(guī)模、盈利能力、功能定位等方面存在天然的差異性，但是有些集團一概按照一個既定模式或規(guī)則進行管理，這勢必會給子公司帶來管理上的困惑，客觀上造成企業(yè)的決策與經(jīng)營管理上的諸多問題。

（三）集團制度難以落地，未能有效發(fā)揮管控作用

有些企業(yè)集團雖然花了很大的代價，制定了一系列制度，但未能在實踐中結(jié)合流程很好地加以貫徹實施，制度淪為掛在墻上的裝飾品、放在柜中的合訂本，難以在企業(yè)管理中發(fā)揮應有的作用。

二、完善并夯實大型集團管控體系的應對舉措

（一）尋找并明確集團的集權(quán)分權(quán)的平衡點，構(gòu)建清晰的母子公司權(quán)責界面

集團公司可通過組織控制與市場控制的有機結(jié)合來達到責權(quán)利的平衡，努力做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，行權(quán)有度”。在發(fā)展初期，通過強化集權(quán)來促進集團的執(zhí)行力，努力提升整體效益，但發(fā)展到一定程度后，擴大分權(quán)會成為客觀需要。同時可關注產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度問題，若關聯(lián)度越低，分權(quán)程度就越大，反之亦然。另外組織設計時必須遵守集團內(nèi)部各單位和職位的責權(quán)利相匹配的原則：明確集團和各子公司職能定位、權(quán)責劃分，在界定好集團核心能力的基礎上，構(gòu)建適合集團的組織架構(gòu)，明確母子公司的定位與努力方向。

（二）立足各子公司稟賦的差異，構(gòu)筑分類分級的管控體系

1.實施分類管理

根據(jù)不同的偏好集團管控基本可分為以下四種模式：一是財務管控型。該模式傾向于分權(quán)，實踐中一般可將子公司作為投資中心進行管理，管理方式以財務指標考核為主。二是戰(zhàn)略管控型。實踐中一般可將子公司作為利潤中心進行管理，子公司有一定的自主權(quán)，著力完成經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?。三是運營管控型。該模式傾向于集權(quán)，實踐中一般可將子公司作為成本中心進行管理，集團要求子公司完全服從集團統(tǒng)一管理、保持步調(diào)一致。四是混合管控型。實際中往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合，如戰(zhàn)略+財務、戰(zhàn)略+運營等；并且管控模式也不是一成不變的，將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。不同的集團應根據(jù)自身的實際情況從上述模式中進行分析論證并加以選擇。

2.實施分級管理

根據(jù)集團實際，可設置營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等維度指標并設置相應的權(quán)重，計算得出各子公司的綜合評價得分，并按照一定的標準進行分級，如A、B、C、D不同等級。

3.實現(xiàn)分類分級基礎上的授權(quán)管理

在企業(yè)分類分級的基礎上，根據(jù)實際情況，給予等級高的企業(yè)一定的權(quán)限以激發(fā)他們的積極性，做到既能有效控制又能充分調(diào)動子公司經(jīng)營積極性，既能保證效率又能兼顧效果。對于運營管控型企業(yè)，以履行集團賦予任務為主，原則上不再做過多的授權(quán)。對于戰(zhàn)略管控型企業(yè)中的A、B類企業(yè)，可以根據(jù)實際在投資管理、財務管理、資本運作、引進人才、風險管理等方面給予一定的授權(quán)或額度。對于財務管控型企業(yè)中的A類企業(yè)，可以根據(jù)實際在投資管理、財務管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)處置等方面給予一定的授權(quán)或額度。對于混合管控型企業(yè)，分類情形較多，應根據(jù)集團實際做進一步分析而定。

（三）制定并完善各管理制度，尋求實現(xiàn)管控體系的制度支撐

1.制度管理

針對母子公司的管控模式、權(quán)責體系及其涉及的相關核心職能，集團公司要及時修訂和完善全面預算管理、投融資管理、產(chǎn)權(quán)管理、擔保管理、人力資源管理等制度；子公司要堅決貫徹執(zhí)行，并做好備案工作。

2.流程管理

集團要制定業(yè)務操作流程，明確由誰做、怎么做、如何做好的標準，提高企業(yè)的整體運行效率和效益，增強企業(yè)的核心競爭力。

3.績效管理

通過對考核對象設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使考核對象向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，明確獎罰舉措并實施到位。

4.信息管理

集團公司要做好每個月各子公司的財務數(shù)據(jù)采集與經(jīng)營分析，每季度深入一線了解各子公司的經(jīng)營情況，做好每半年的行業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與動態(tài)跟蹤；子公司須按照集團公司的要求上報相關信息，并配合完成相關調(diào)研工作。

5.風險源管理

母子公司必須時刻關注企業(yè)自身的經(jīng)營風險源，做好動態(tài)監(jiān)控和預案管理，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中做好風險管控。子公司明確提出相關風險源、風險等級及其監(jiān)管手段，做好管理預案；集團制定相關制度，明確風險等級劃分界面、跟蹤監(jiān)管、及時進行風險警示等。

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作者簡介：陳幼紅（1972-），女，漢族，浙江余姚人，副教授、金融經(jīng)濟師，管理學碩士學位，主要從事企業(yè)管理、技術創(chuàng)新研究。