聯(lián)通的機構(gòu)調(diào)整方案出臺，點擊閱讀原文，其中自然會涵蓋集團(tuán)管控的思想。如今看來中國企業(yè)對集團(tuán)管控的大方向基本能夠達(dá)成共識，那就是“小管理、大操作、強協(xié)同”，至于是否能夠達(dá)成這個目標(biāo)，解決方法是否正確，屬于仁者見仁智者見智，最后恐怕需要用結(jié)果來證實了，下文內(nèi)容也是為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，提出的另一種解決方案。

經(jīng)過前幾年的高速發(fā)展，很多企業(yè)都發(fā)展到了集團(tuán)階段，集團(tuán)管控自然也成為了組織管理的核心課題。

一直以來，集團(tuán)管控三分法廣泛應(yīng)用于中國企業(yè)實踐，效果到底如何呢？仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，除了操作管控型以外，戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管控型均不理想，甚至找不到一個成功標(biāo)桿。尤其是在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級階段，傳統(tǒng)集團(tuán)管控方式更是問題重重，顯然需要重新思考一下集團(tuán)管控問題，本文即從組織形態(tài)管理角度對集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型以及集團(tuán)管控新模式的探索，并提出新的解決方案。

一、理解集團(tuán)管控的本質(zhì)

集團(tuán)管控到底是什么？回答這個問題需要分析兩個概念，何謂管理？何謂管控？

“管理”一詞在“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”亨利·法約爾看來，就是企業(yè)的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列的活動，實現(xiàn)一個組織資源最優(yōu)配置和運作效率提升。而“管控”一詞更強調(diào)管理者對企業(yè)進(jìn)行的價值創(chuàng)造活動的控制過程，不難看出其實“管理”一詞就已包含了“管控”的含義，也可以說“管控”屬于“管理”。

為什么還要搞出一個“管控”來？因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。這種“分化”體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)中出現(xiàn)了相對獨立的成員單位——子公司（事業(yè)部），這里的關(guān)鍵詞是“相對獨立”，導(dǎo)致職能單元與相對獨立的成員單位之間，以及這些相對獨立的成員單位相互之間的關(guān)系開始變得曖昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。這一理念屬于中國企業(yè)特色，西方管理學(xué)中沒有這個專有名詞，當(dāng)企業(yè)從單體發(fā)展成為集團(tuán)時，子公司（事業(yè)部）出現(xiàn)，并且隨著規(guī)模擴張，不斷增多，中國傳統(tǒng)集權(quán)文化的慣性讓企業(yè)經(jīng)營者們開始對“分化”產(chǎn)生了憂慮，當(dāng)憂慮越來越大時，“管控”就會變得越來越重要。

無論集團(tuán)管理還是集團(tuán)管控，都是處理成員單位之間的關(guān)系，目的是為了提升集團(tuán)企業(yè)價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化，任何成員單位的單獨表現(xiàn)都不是集團(tuán)管控的最終目標(biāo)，然而在現(xiàn)實中集團(tuán)管控往往忽略了這一點，把目光集中在了成員單位。

二、集團(tuán)管控三分法問題重重

談到集團(tuán)管控，就會想起邁克爾·古爾德提出的集團(tuán)公司層面三種類型的管理風(fēng)格，邁克爾認(rèn)為集團(tuán)公司對成員企業(yè)的管理風(fēng)格大致可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種典型的集團(tuán)管控模式。

圖1：三種集團(tuán)管控模式

自從邁克爾·古爾德提出三分法集團(tuán)管控模式以來，因其模式定義明確、區(qū)分清晰、簡單易記，而備受推崇，并廣泛應(yīng)用于中國集團(tuán)企業(yè)實踐中。集團(tuán)管控模式中的每一個都具有典型意義，對于集團(tuán)管控認(rèn)識具有啟蒙意義。

但這僅僅是理論設(shè)想，在現(xiàn)實中卻發(fā)現(xiàn)一個令人非常沮喪的事實，經(jīng)過這么多年的實踐，只有操作管控型比較成熟，其他兩種形式均不理想，在中國至今卻沒有一個成功標(biāo)桿，甚至還出現(xiàn)了今天剛被夸獎，明天就被打臉的窘狀，這是為何？

戰(zhàn)略管控型處于財務(wù)管控型與操作管控型的中間地帶，理論上可以實現(xiàn)，現(xiàn)實中很難把握這個“度”，要么力所不及，要么矯枉過正，因此戰(zhàn)略管控型問題最多，“母子矛盾”“子子矛盾”頻繁出現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)中，而且發(fā)現(xiàn)“摁下葫蘆浮起瓢”，管理者無不焦頭爛額，根本沒有達(dá)到應(yīng)有效果。

財務(wù)管控型對絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)而言，逐漸變成一種單純的趨利避險投資行為，由于股權(quán)不占優(yōu)勢，很難對成員單位發(fā)揮影響作用，與目前公司治理制度不完善，董事管理制度以及董事會運作機制不成熟有很大關(guān)系，“打醬油”“用腳投票”反而變得心安理得。在現(xiàn)實中，財務(wù)管控型變得幾乎與“管控”一詞沒有絲毫關(guān)聯(lián)。

這么多年的實踐應(yīng)該能夠得到一個結(jié)論，即在傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)中，戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型無法發(fā)揮作用，為了追求集團(tuán)企業(yè)價值最大化，集團(tuán)管控應(yīng)該積極探索新思路、新模式，尤其是進(jìn)入新商業(yè)時代，操作管控型已無法適應(yīng)市場發(fā)展的要求，集團(tuán)管控模式必須及時進(jìn)行調(diào)整。

三、新商業(yè)時代對集團(tuán)管控要求

新商業(yè)時代的市場具有什么特征？主要有兩個——分散且多變。從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向下游延伸，在這個過程中將催生大量新興產(chǎn)業(yè)，并逐步取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致市場需求日趨分散與多變，網(wǎng)絡(luò)化格局越來越明顯，這種趨勢一直存在于市場發(fā)展規(guī)律中，只不過在新商業(yè)時代變得異常明顯，尤其是新技術(shù)技術(shù)的不斷發(fā)展與運用，讓人們近乎措手不及。

“船大難調(diào)頭”“大而不強”似乎成為了今天集團(tuán)企業(yè)的標(biāo)識，分散且多變的市場環(huán)境無疑對“金字塔”形的傳統(tǒng)企業(yè)致命一擊，一旦競爭處于劣勢，就會逐漸失去市場話語權(quán)，集團(tuán)企業(yè)要想適應(yīng)新商業(yè)時代的市場，只有靈活與創(chuàng)新，即運行系統(tǒng)靈活高效，且具有較強的創(chuàng)新能力，這里“靈活”對應(yīng)“分散”，“創(chuàng)新”對應(yīng)“多變”，這將是新商業(yè)時代對集團(tuán)管控的兩項具體要求。

中國的集團(tuán)企業(yè)根本不缺乏操作管控型，模式簡單，容易操作，已經(jīng)是一種成熟的管控模式，但是顯然與新商業(yè)時代的市場要求日益脫節(jié)，操作管控型極大的消弱了子公司（事業(yè)部）市場反應(yīng)速度，使集團(tuán)企業(yè)運行系統(tǒng)日益僵化。其實這種現(xiàn)象早就開始了，為了改變這種局面一些集團(tuán)企業(yè)開始嘗試戰(zhàn)略管控型，只不過一直效果不佳，很多集團(tuán)企業(yè)都是則磕磕絆絆中湊合著使用，因為也沒有其他解決方案。

從現(xiàn)狀來看，集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型必須采取戰(zhàn)略管控型，否則靈活與創(chuàng)新很難體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)身上，這時應(yīng)該如何變革才好？只有轉(zhuǎn)變企業(yè)形態(tài)與管理模式，這也是一種思維的轉(zhuǎn)變，除此之外也別無他法，否則戰(zhàn)略管控型的效果無法得以體現(xiàn)。

如何改變集團(tuán)企業(yè)管理模式需要首先認(rèn)知企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律。

四、企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

在工業(yè)時代，隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進(jìn)化。

圖2：企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

股東價值形態(tài)是1.0時代的最佳企業(yè)形態(tài)，資本為企業(yè)創(chuàng)造主要價值，很多中國企業(yè)已經(jīng)擺脫了這個階段；精英價值形態(tài)是2.0時代的最佳企業(yè)形態(tài),也是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)，形如“金字塔”，少數(shù)精英為企業(yè)創(chuàng)造主要價值；客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代（3.0時代）的最佳企業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新型團(tuán)隊為企業(yè)創(chuàng)造主要價值；利益相關(guān)者價值形態(tài)是4.0時代（智能時代）的產(chǎn)物，尚未到來。今天的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是由精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，但必須經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型形態(tài)。

圖3：三種管理模式典型特征

不同企業(yè)形態(tài)，有不同管理模式，企業(yè)形態(tài)與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)這段進(jìn)化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理機制就是傳統(tǒng)管理模式特點，我稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

即將到來的新組織將具有客戶價值形態(tài)的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結(jié)構(gòu)、能力管理基礎(chǔ)與流程管理方式，在西方一些先進(jìn)企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。

轉(zhuǎn)型企業(yè)則兼有前后兩種管理模式的特點，我稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項目管理方式與二元管理基礎(chǔ)（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)很難做到系統(tǒng)化改造，只能通過“三引擎”實現(xiàn)有序轉(zhuǎn)變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。

五、集團(tuán)管控黃金法則

在企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律中，其實隱含著這樣一條法則：企業(yè)創(chuàng)造的價值是從產(chǎn)業(yè)價值鏈上游流向產(chǎn)業(yè)價值鏈下游，因此只有產(chǎn)業(yè)價值鏈下游的企業(yè)形態(tài)可以控制產(chǎn)業(yè)價值鏈上游的企業(yè)形態(tài)，也就是說只有高級組織形態(tài)可以控制低級組織形態(tài)，這一規(guī)律為集團(tuán)管控的新模式提供了理論依據(jù)，這也是集團(tuán)管控的黃金法則。

從黃金法則可知，集團(tuán)管控要想實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，集團(tuán)層面需要體現(xiàn)出高級組織形態(tài)特征，子公司（事業(yè)部）層面體現(xiàn)出低級組織形態(tài)特征，因為只有高級組織形態(tài)才能控制低級組織形態(tài)，并保證集團(tuán)企業(yè)所創(chuàng)造的價值流向集團(tuán)，避免了集團(tuán)內(nèi)部成員單位的各種矛盾，從而保障了集團(tuán)企業(yè)形態(tài)的平衡性。操作管控型在集團(tuán)企業(yè)中之所以能夠體現(xiàn)效果也是遵循了這一黃金法則。

圖4：集團(tuán)管控黃金法則示意圖

如果集團(tuán)層面體現(xiàn)出低級組織形態(tài)特征，而子公司（事業(yè)部）層面卻體現(xiàn)出高級組織形態(tài)特征，集團(tuán)企業(yè)形態(tài)必然失衡，管控失效，這種案例在中國不是太少，而是太多了。

依據(jù)黃金法則可知，在集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，集團(tuán)層面的職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理機制，就需要進(jìn)行相應(yīng)升級為矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)、項目管理機制，一級成員單位反而可以采取精英價值形態(tài)，二級成員單位甚至可以采取更低的股東價值形態(tài)，這樣的組合才能保障集團(tuán)企業(yè)形態(tài)的平衡性，并能實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

六、集團(tuán)管控演變規(guī)律

仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型符合企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律以及集團(tuán)管控黃金法則，因為本身也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化，操作管控型體現(xiàn)了精英價值形態(tài)的管控模式，財務(wù)管控型體現(xiàn)了客戶價值形態(tài)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型恰恰體現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織必須經(jīng)歷的一個過渡模式，這就是集團(tuán)管控的演變規(guī)律。

圖5：集團(tuán)管控演變規(guī)律

三種管控形式的出現(xiàn)并非偶然，三分法提出的時間是上世紀(jì)八十年代，這個時期正是西方很多企業(yè)開始從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)演變，因此三種管控形式都會存在，這也為邁克爾·古爾德提供大量的研究素材。

依據(jù)企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律、集團(tuán)管控黃金法則、集團(tuán)管控演變規(guī)律可以形成如下結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)（精英價值形態(tài)）管理模式采取了“三支柱模型”，最佳管控方式是操作管控型，集團(tuán)內(nèi)部形成“母子”關(guān)系；新組織（客戶價值形態(tài)）管理模式采取新“三支柱模型”，最佳管控方式是財務(wù)管控型，集團(tuán)內(nèi)部形成“客戶”關(guān)系；轉(zhuǎn)型企業(yè)管理模式則必然采取“三引擎模型”，最佳管控方式是戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)內(nèi)部形成“伙伴”關(guān)系。

從傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織，集團(tuán)內(nèi)部分別經(jīng)歷了“母子”關(guān)系、“伙伴”關(guān)系、“客戶”關(guān)系三個階段，雖然企業(yè)形態(tài)逐漸高級化，但集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系卻逐漸疏遠(yuǎn)，這種現(xiàn)象其實與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律恰恰吻合，也讓“管控”逐漸回到“管理”的懷抱。

七、從“母子”到“伙伴”

在集團(tuán)管控演變過程中，成員單位之間的關(guān)系發(fā)生相應(yīng)的變化，傳統(tǒng)企業(yè)體現(xiàn)了“母子”關(guān)系，已有大量案例可以說明。未來的新組織中體現(xiàn)出“客戶”關(guān)系，客戶價值形態(tài)內(nèi)部自然要呈現(xiàn)“客戶”關(guān)系，如今很多生態(tài)型企業(yè)正在構(gòu)建這種集團(tuán)管控方式，并收到了良好的效果。集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型則需要體現(xiàn)出“伙伴”關(guān)系，一些轉(zhuǎn)型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了這方面的嘗試，BP（Business Partner）職位的出現(xiàn)就能很好的證明，未來將有更多的集團(tuán)企業(yè)開始從“母子”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎锇椤标P(guān)系。

集團(tuán)管控的目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，因此自集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)以來，各成員單位從來沒有約定過任何關(guān)系，“母子”關(guān)系也僅僅是階段性產(chǎn)物，自然也可以是其他關(guān)系，雖然“母子”關(guān)系曾對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮過重要作用，但不能認(rèn)定集團(tuán)內(nèi)部只有這一種形式，只要能夠滿足集團(tuán)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就應(yīng)立刻做出相應(yīng)的調(diào)整。從市場發(fā)展的軌跡來看，“母子”關(guān)系的確難以適應(yīng)新商業(yè)時代的要求。

“母子”關(guān)系背后有傳統(tǒng)管理模式支撐，同樣“伙伴”關(guān)系“客戶”關(guān)系背后自然也有一套新型管控模式支撐，集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型，如果不改變傳統(tǒng)管控模式的話，“伙伴”關(guān)系也無法形成。

前幾年戰(zhàn)略管控型開始在中國企業(yè)中嘗試，其實是一個很明顯的信號，象征著集團(tuán)企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，可惜的是傳統(tǒng)管理模式對變革影響根深蒂固，沒有及時建立與戰(zhàn)略管控型相匹配的管理模式——“三引擎模型”，因此戰(zhàn)略管控型往往被打回了操作管控型，導(dǎo)致中國至今沒有一家戰(zhàn)略管控型能夠成為一個標(biāo)桿。今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的過程時，需要打破傳統(tǒng)思維的禁錮，在集團(tuán)內(nèi)部建立一種新型管控模式，解除內(nèi)部“母子”關(guān)系，盡快建立“伙伴”關(guān)系。

八、集團(tuán)管控新模式——三引擎模型

集團(tuán)成員單位之間的“伙伴”關(guān)系，只有在“三引擎模型”作用下才能實現(xiàn)。

圖6：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”

為何是矩陣型結(jié)構(gòu)？矩陣型結(jié)構(gòu)兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，不僅能夠提升企業(yè)運行效率，提高市場活動靈活性，而且實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)扁平化，“母子”關(guān)系也將逐漸終結(jié)，總部與子公司（事業(yè)部）逐漸形成一種平等關(guān)系——“伙伴”關(guān)系。對于集團(tuán)企業(yè)而言，依據(jù)規(guī)模大小，通常會采取事業(yè)部矩陣型，或者事業(yè)部群矩陣型結(jié)構(gòu)，都屬于矩陣型結(jié)構(gòu)。

為何是項目管理機制？項目管理即矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創(chuàng)造方式，沒有兩個完全相同項目存在，每個項目都會圍繞客戶需求進(jìn)行調(diào)整，甚至是創(chuàng)新。對于集團(tuán)企業(yè)而言，則是項目群管理。項目管理的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”方式，把所有職能有效的集成在一起，形成一個相對獨立的系統(tǒng)，讓每個子公司（事業(yè)部）都能實現(xiàn)差異化經(jīng)營。項目管理使“母子”關(guān)系失去了存在的土壤，逐漸培育出“伙伴”關(guān)系。

為何是二元管理基礎(chǔ)？傳統(tǒng)集團(tuán)管理體系建立在職位管理基礎(chǔ)之上，這是典型的一元基礎(chǔ)。在集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中，矩陣型結(jié)構(gòu)、項目管理機制能夠有效運行需要引入能力管理基礎(chǔ)，讓責(zé)、權(quán)、利等管理機制配置在綜合能力基礎(chǔ)之上，無論是子公司（事業(yè)部），還是個人，都將通過自身綜合能力的改變，獲得與之相匹配的責(zé)、權(quán)、利，激發(fā)子公司（事業(yè)部）的創(chuàng)造力，以便靈活應(yīng)對外界市場的頻繁變化。

“三引擎模型”將是集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型必然采取的管理模式特征。

九、重新定位集團(tuán)總部功能

傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)通常采取事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（職能型結(jié)構(gòu)的一種），形成了典型的垂直型管理模式，在垂直管理線條中又出現(xiàn)了“分工”與“協(xié)作”，子公司（事業(yè)部）承載著集團(tuán)內(nèi)部某種特定職能。這種方式導(dǎo)致根本無法對總部職能進(jìn)行有效切割，因此最終總部必然高高在上，形成“母子”格局，因此最適合操作管控型，在這種情況下即便反復(fù)強調(diào)總部應(yīng)該側(cè)重于戰(zhàn)略管理，也無濟(jì)于事。

圖7：集團(tuán)總部傳統(tǒng)定位：“母子”關(guān)系

很多集團(tuán)企業(yè)誤以為在總部職能與子公司（事業(yè)部）進(jìn)行職能對接過程中，事權(quán)邊界越清晰越管控效果越好，總部與子公司（事業(yè)部）之間可以相安無事，其實恰恰相反，“母子矛盾”反而越嚴(yán)重，這是為何？因為市場頻繁變化根本不是事權(quán)能夠涵蓋的，事權(quán)越明確，子公司（事業(yè)部）容易被禁錮、被限制，不僅沒有提升市場反應(yīng)速度，反而還會越來越僵化。

要想實現(xiàn)戰(zhàn)略管控效果，集團(tuán)總部職能必須重新定位，在垂直管理線條中，加入橫縣管理線條，讓總部與子公司（事業(yè)部）之間形成“伙伴”關(guān)系，而不再是“母子”關(guān)系。

圖8：集團(tuán)總部新定位：“伙伴”關(guān)系

在“三引擎模型”作用下，總部與子公司（事業(yè)部）開始進(jìn)行調(diào)整，總部定位主要有三點變化：一是戰(zhàn)略指導(dǎo)中心；二是共贏業(yè)務(wù)伙伴，三是共享服務(wù)中心。子公司（事業(yè)部）定位主要有兩點變化：一是個性化的經(jīng)營管理；二是獨立核算、自負(fù)盈虧的價值中心，同時建立相應(yīng)的管理機制，讓“伙伴”關(guān)系得以充分體現(xiàn)。

十、關(guān)于“三引擎模型”的問題

這兩年來，我也經(jīng)常聽到企業(yè)發(fā)出的一些聲音，有的企業(yè)說調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果矩陣型帶來的問題更多；有的企業(yè)說搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復(fù)雜；有的企業(yè)說建了能力管理基礎(chǔ)，卻發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)揮多少作用，反而畫蛇添足。直到現(xiàn)在這些聲音依然存在，這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起，根本沒有理解“三引擎”的核心本質(zhì)，依然單純的、割裂的審視這些管理理念，最終也只能得到片面的答案。

“三引擎”雖然分屬不同領(lǐng)域，但在設(shè)計原理上完全一致，關(guān)鍵在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發(fā)揮，企業(yè)變革甚至?xí)霈F(xiàn)進(jìn)一步退兩步的現(xiàn)象。企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿過程中，往往都是從單一職能領(lǐng)域思考問題，要么只拿來能力管理，要么僅學(xué)習(xí)項目管理機制，要么單純構(gòu)建矩陣型結(jié)構(gòu)，很少系統(tǒng)的來看組織管理，但是組織管理向來是一盤棋，不同領(lǐng)域相互作用才能產(chǎn)生最終效果，只選取自己認(rèn)為有價值的部分，而忽略了相互關(guān)聯(lián)的那些細(xì)節(jié)，如何能獲得相同的效果？那些標(biāo)桿企業(yè)都是經(jīng)歷長時間的磨合，才形成了一種穩(wěn)定模式，但人們往往容易忽視過程，只看到了結(jié)果，現(xiàn)實中標(biāo)桿管理鮮有成功案例，多數(shù)被打回原形。

“三引擎模型”也是一樣，企業(yè)變革是一個系統(tǒng)工程，單一引擎力量有限，必須有效集成在一起，形成一種合力，通過“三引擎模型”逐漸用新管理模式取代傳統(tǒng)管理模式，讓企業(yè)煥然一新。

自2010年以來，中國市場開始發(fā)生明顯改變，這時我也開始進(jìn)行系統(tǒng)的組織形態(tài)管理理論的研究，并提出了企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律，從組織形態(tài)進(jìn)化的角度思考當(dāng)前企業(yè)變革，我堅信只有看到了企業(yè)的“過去”與“未來”，才能知道今天的企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，集團(tuán)管控新模式自然呼之欲出。

作者：楊少杰