商業(yè)模式在今天獲得前所未有的重視絕非偶然。

一方面，商業(yè)社會的規(guī)則正處于劇烈的變革之中，我們所熟悉的競爭場景不斷被顛覆；另一方面，之前相對穩(wěn)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)通過更加頻繁的解構(gòu)、重組釋放出新的生產(chǎn)力。

大家從未像今天這樣緊密地聯(lián)系起來，技術(shù)的變革、政策的調(diào)整也要求生態(tài)系統(tǒng)變得更具彈性。這些信號正越來越強(qiáng)烈地提醒著我們：學(xué)會及時調(diào)試和設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式，已經(jīng)成為經(jīng)營者的必修課。

如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式？

作者：魏煒、張振廣、朱武祥

商業(yè)模式是從生態(tài)系統(tǒng)視角圍繞焦點(diǎn)企業(yè)展開設(shè)計(jì)的管理科學(xué)，其設(shè)計(jì)分為五步（見下圖）。

第一步：畫像描述

描述清楚現(xiàn)在或初始的商業(yè)模式是未來商業(yè)模式的起點(diǎn)。

完整的畫像描繪可以從商業(yè)模式定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個要素著手；簡化的描述則是關(guān)注商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖、利益相關(guān)方的盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)三個關(guān)鍵要素。

通過描述現(xiàn)在的商業(yè)模式，可以幫助企業(yè)高管們梳理現(xiàn)有模式的假設(shè)前提有哪些，不同的利益相關(guān)方存在哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

這一步既是企業(yè)高管運(yùn)用商業(yè)模式思維展開思考的歷練，也為新的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了潛在的方向。

第二步：模式洞見

引入多維視角洞察模式機(jī)遇。

這一步是商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程中最為關(guān)鍵的一步，缺乏洞見，也就失去了借助商業(yè)模式設(shè)計(jì)獲得發(fā)展優(yōu)勢的前提。

具體可以通過四個維度的視角去發(fā)現(xiàn)洞見。

1. 多棱鏡視角：洞察利益相關(guān)方的潛在價值。

生態(tài)系統(tǒng)由多個利益相關(guān)方構(gòu)成，每個利益相關(guān)方本身是多種角色和資源能力價值的復(fù)合體。

但我們在生態(tài)系統(tǒng)中通常過于關(guān)注利益相關(guān)方的某一個角色或資源能力價值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心價值是冷凍和冷藏，但當(dāng)冰箱放到開放式廚房中還有美觀裝飾的價值。

商業(yè)模式的多棱鏡視角就是幫助我們重新認(rèn)識到或挖掘出利益相關(guān)方身上的其他角色或資源能力的價值，把這種被忽略的資源能力價值或角色挖掘出來并圍繞其展開新的價值創(chuàng)造的設(shè)計(jì)。

需要指出的是，同一利益相關(guān)方在不同的規(guī)?；驎r點(diǎn)下其潛在價值也會不同，從而帶來商業(yè)模式的改變。

比如，中國的小米手機(jī)就是從手機(jī)硬件著手，以傳統(tǒng)手機(jī)廠商難以承受的超高性價比出售手機(jī)，迅速匯聚起千萬級別的手機(jī)銷量。

強(qiáng)勁的銷量在提升了小米在整個手機(jī)采購、組裝的價值鏈的話語權(quán)的同時，也帶動了小米手機(jī)活躍用戶總量的提升，為小米持續(xù)在手機(jī)應(yīng)用、軟件上的獲利打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

小米手機(jī)是以高性價比為手段加速實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的質(zhì)變，然后以質(zhì)變后的用戶規(guī)模作為未來商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。目前，小米的智能機(jī)銷量在中國大陸已經(jīng)超過iPhone，躋身世界智能機(jī)銷量前列。

2. 廣角鏡視角：調(diào)整利益相關(guān)方。

我們把生態(tài)系統(tǒng)作為價值創(chuàng)造的主體，利益相關(guān)方的變化將改變生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造空間和實(shí)現(xiàn)效率，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)與新的利益相關(guān)方的合作方式。

拓展一個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間主要有兩種方式：

一是我們可以從現(xiàn)有利益相關(guān)方著手，（以及這些利益相關(guān)方可能采用的基于新技術(shù)的活動），從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者視野的拓展；

二是從現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)中尋找各種可能合作的利益相關(guān)方和其從事的活動，并可將這些活動環(huán)節(jié)切割重組，組建成新的利益相關(guān)者。

提升生態(tài)系統(tǒng)的價值實(shí)現(xiàn)效率，則要檢驗(yàn)各個利益相關(guān)方在生態(tài)系統(tǒng)中做出的貢獻(xiàn)是否超過其投入的資源能力的機(jī)會成本，當(dāng)初設(shè)立的假設(shè)以及目前發(fā)揮的作用是否還存在，或者存在更好的替代方式，然后做出調(diào)整的決策。

3. 聚焦鏡視角：提升商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由不同的利益相關(guān)方以交易結(jié)構(gòu)為紐帶緊密聯(lián)系在一起的。

但每個利益方的愿景目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模、風(fēng)險承擔(dān)能力各有不同，發(fā)展速度也不同步，這就要求我們檢討不同利益相關(guān)方角色和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能否與時俱進(jìn)，而這就是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)效率改進(jìn)的痛點(diǎn)和盲點(diǎn)。

4. 加速器：助力整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)制與擴(kuò)張。

加速器可以同時打破整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值空間天花板和效率瓶頸，幫助生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)入加速度成長的軌道。

典型的加速器是金融工具的應(yīng)用，金融如同是生態(tài)系統(tǒng)中的潤滑劑，將資產(chǎn)類資源的潛力釋放并重新配置，提升流動性進(jìn)而降低了系統(tǒng)性的風(fēng)險；資本的力量則能帶來企業(yè)所處競爭時空的再配置，借助企業(yè)未來潛在的競爭資源在當(dāng)下展開競爭。

在我們的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)踐中，這四個視角既緊密聯(lián)系，又相對獨(dú)立。這四個視角并沒有嚴(yán)格的先后順序，每一個視角帶來的改變都可以推動商業(yè)模式的重構(gòu)。

在絕大多數(shù)情況下，充滿智慧和創(chuàng)造性的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都是從傳統(tǒng)商業(yè)模式的某一個視角出發(fā)，重新勾勒出新的商業(yè)模式畫卷，但四個視角的同時存在可以保障他們在構(gòu)思新的商業(yè)模式時的完備性，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的更新?lián)Q代。

由于生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)利益相關(guān)方的實(shí)力、利益訴求、溝通方式等是一個動態(tài)變化的過程，這就需要我們經(jīng)常運(yùn)用這四個視角去檢視生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作是否有效。

第三步：模式設(shè)計(jì)

化機(jī)遇為模式

我們需要將在模式洞見的過程中發(fā)現(xiàn)的各種潛在機(jī)遇點(diǎn)進(jìn)行梳理，進(jìn)入到具體的模式構(gòu)建設(shè)計(jì)中來。

在新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，

首先要明確生態(tài)系統(tǒng)中各個利益相關(guān)方的角色調(diào)整與資源的投入；

其次要結(jié)合各個利益方對結(jié)果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；

最后要設(shè)計(jì)推演各個利益相關(guān)方的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，保障整個生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的順暢。

因?yàn)楫?dāng)今的商業(yè)世界，已經(jīng)形成了一個個一榮俱榮、一損俱損的生態(tài)系統(tǒng)，如果一家企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，有可能因此影響生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。

新的商業(yè)模式需要能夠及時反映出利益相關(guān)方角色行為的調(diào)整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點(diǎn)企業(yè)價值最大化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各方共贏的局面。

第四步：評價決策

選擇最佳方案

我們通常會提出不同的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方案，此時就需要企業(yè)明確設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)，以便于進(jìn)行選擇。

我們建議的評價標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類，

一是結(jié)果類評價指標(biāo)，即商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與焦點(diǎn)企業(yè)的價值空間和發(fā)展速度；

二是過程類評價指標(biāo)，即利益相關(guān)方的動力機(jī)制或投入度、資源能力的利益效率。

第五步：執(zhí)行反饋

商業(yè)模式執(zhí)行過程中的調(diào)試與迭代

進(jìn)入到執(zhí)行階段，首先需要對商業(yè)模式進(jìn)行驗(yàn)證，測試不同利益相關(guān)方對新商業(yè)模式的認(rèn)可程度是否達(dá)到預(yù)期，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)試。

一旦商業(yè)模式經(jīng)過市場檢驗(yàn)后得到確認(rèn)，就對其進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。

為了保障執(zhí)行的效果，建議在具體的執(zhí)行管理過程中進(jìn)一步明確活動的里程碑、責(zé)任人、所需資源、具體目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，將拓展過程中的活動落到實(shí)處。