據(jù)媒體最新報(bào)道，每日優(yōu)鮮最近已完成新一輪融資，投前估值超過(guò)30億美元。知情人士透露，每日優(yōu)鮮本輪融資有多個(gè)資方，其中包括中金資本。金融界對(duì)此求證每日優(yōu)鮮，對(duì)方表示“不予置評(píng)”。

若本輪融資消息屬實(shí)，那么這將是每日優(yōu)鮮完成的第九輪融資。從2014年的天使輪融資，到2015年之后先后獲得騰訊、聯(lián)想加持，再到2018年收獲4.5億美元的E輪及以后融資，每日優(yōu)鮮此前已經(jīng)累計(jì)獲得超13億美元的融資金額，背后資本方還包括高盛中國(guó)、老虎基金、華創(chuàng)資本等一線機(jī)構(gòu)。

回顧2019年，一路高歌猛進(jìn)的生鮮電商突然踩下剎車(chē)，瘋狂的燒錢(qián)擴(kuò)張之后，資金與經(jīng)營(yíng)問(wèn)題逐漸凸顯，美團(tuán)旗下的“小象生鮮”、阿里旗下的“盒馬鮮生”、永輝超市旗下“超級(jí)物種”都悄然在2019年關(guān)停了旗下部分門(mén)店，巨頭尚且如此，小平臺(tái)更是舉步維艱——僅在去年12月，就有呆蘿卜、我廚、吉及鮮、妙生活等企業(yè)先后被曝經(jīng)營(yíng)困難，生死一線，吉及鮮CEO臺(tái)璐陽(yáng)甚至無(wú)奈的對(duì)員工直言：“資本市場(chǎng)基本不再看生鮮的投資了”。

此時(shí)，每日優(yōu)鮮的融資若屬實(shí)，將為生鮮電商市場(chǎng)提振不少信心。資本機(jī)構(gòu)看好每日優(yōu)鮮的背后，一方面自然有疫情對(duì)于線上經(jīng)濟(jì)的催化作用，生鮮電商得益于此，線上訂單與流量都得到了翻倍增長(zhǎng)；另一方面，每日優(yōu)鮮能在過(guò)去六年間持續(xù)獲得一線機(jī)構(gòu)的加持，商業(yè)模式上也自有其差異化優(yōu)勢(shì)。

每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式

2014年底，生鮮電商初具形態(tài)，也就是在這個(gè)時(shí)候，每日優(yōu)鮮創(chuàng)立，并隨即獲得來(lái)自光信資本、元璟資本500萬(wàn)美元的天使輪融資。

當(dāng)時(shí)手握500萬(wàn)美元的每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正意識(shí)到，2015-2025年，生鮮購(gòu)買(mǎi)主力軍將變成80后、90后、00后，這是互聯(lián)網(wǎng)催生的一代，也意味著他們獲取信息會(huì)首選互聯(lián)網(wǎng)，而非線下?！斑@種判斷決定了我們后邊的所有決策”，徐正說(shuō)。在這一認(rèn)知下，每日優(yōu)鮮開(kāi)始了自己的特有布局。

由于并不是最早期的生鮮電商入局者，每日優(yōu)鮮在成立初期一直嘗試以催生“新物種”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)行業(yè)的全新突破?；趯?duì)消費(fèi)主體變革這一事實(shí)的認(rèn)知，2015年的每日優(yōu)鮮創(chuàng)立了第一個(gè)“新物種”——社區(qū)化電商，以前置倉(cāng)為依托，配送2-3公里。

前置倉(cāng)的規(guī)劃讓每日優(yōu)鮮脫穎而出。通過(guò)打造“城市分選中心+前置倉(cāng)”的物流體系，每日優(yōu)鮮在主要城市自建一套帶溫區(qū)的冷庫(kù)前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，將前置倉(cāng)深入社區(qū)，這不僅提高了生鮮配送的時(shí)效性，從傳統(tǒng)次日達(dá)慢慢提升到了1 小時(shí)極速達(dá)，同時(shí)通過(guò)干線物流的集約化運(yùn)輸大幅降低了履約成本，讓原本高損耗率的生鮮產(chǎn)品降低了損耗，增加了生鮮經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)。這對(duì)整個(gè)生鮮行業(yè)而言都是一次里程碑式的嘗試，對(duì)行業(yè)發(fā)展也起到了一定的推動(dòng)作用，如今同屬于生鮮電商頭部企業(yè)的叮咚買(mǎi)菜，就是這一模式的基礎(chǔ)上得以發(fā)展。

一年后，完成了C輪融資的每日優(yōu)鮮已經(jīng)成了騰訊在新零售領(lǐng)域的重要布局之一。投資人建議每日優(yōu)鮮拓展線下，因?yàn)樽鳛榱闶凵?，受益于移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，場(chǎng)的邊界已經(jīng)消失，未來(lái)零售商要做的事全渠道的門(mén)店。

彼時(shí)的每日優(yōu)鮮一心想要探索新物種，并沒(méi)有選擇線下開(kāi)店。經(jīng)過(guò)一番思考后，2017年，他們推出了第二個(gè)新物種——每日優(yōu)鮮便利購(gòu)，這是從社區(qū)級(jí)零售到到建筑級(jí)零售的升級(jí)，每日優(yōu)鮮在2000多款產(chǎn)品中挑選了100多款產(chǎn)品形成辦公室的零售探索，主要是利用前置倉(cāng)的物流體系以較低成本將產(chǎn)品送到用戶(hù)手中，實(shí)現(xiàn)便利的同時(shí)降低了運(yùn)營(yíng)成本。據(jù)每日優(yōu)鮮披露，僅一年時(shí)間，這一模式就達(dá)到了60％以上的市場(chǎng)占有率。

2018年，每日優(yōu)鮮開(kāi)始打造社交電商“每日一淘”，基于微信生態(tài)圈進(jìn)行社交化傳播，一方面在產(chǎn)地搭建了直發(fā)物流，增加當(dāng)?shù)剞r(nóng)民收入的同時(shí)，滿(mǎn)足消費(fèi)者不斷增長(zhǎng)的生鮮產(chǎn)品需求；一方面圍繞會(huì)員社交進(jìn)行會(huì)員傳播，用會(huì)員的方式綁定購(gòu)買(mǎi)，這又是一次創(chuàng)新型的嘗試。

2019年，每日優(yōu)鮮上線了優(yōu)鮮超市次日達(dá)業(yè)務(wù)，包含食品、飲料、清潔、個(gè)護(hù)等12個(gè)品類(lèi)，與前置倉(cāng)內(nèi)的生鮮商品和便利性商品差異化經(jīng)營(yíng)，并計(jì)劃在2020年以大倉(cāng)B2C的模式，上線上萬(wàn)款日百商品，滿(mǎn)足用戶(hù)一站式購(gòu)物需求。

不難看出，每日優(yōu)鮮最終的目標(biāo)不僅僅是生鮮電商，而是一個(gè)區(qū)別于阿里和京東的全品類(lèi)電商超級(jí)平臺(tái)，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺曾直言：“3萬(wàn)億規(guī)模的服裝市場(chǎng)養(yǎng)出了一個(gè)阿里巴巴，1萬(wàn)億規(guī)模的3C市場(chǎng)養(yǎng)出了一個(gè)京東，而未來(lái)5萬(wàn)億的生鮮市場(chǎng)規(guī)模，足以養(yǎng)出一個(gè)“阿里巴巴+京東”的超級(jí)平臺(tái)?！?/span>

成也前置倉(cāng)，困也前置倉(cāng)

縱觀每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式，從最初對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的準(zhǔn)確定位，到后期對(duì)“新物種”，也就是差異化競(jìng)爭(zhēng)的探索，再到拓寬到全品類(lèi)的野心，每日優(yōu)鮮不斷地進(jìn)行橫向探索以及縱向發(fā)展，這也是他們?cè)谏r電商的江湖沉浮中仍能堅(jiān)持不倒的重要原因。

但事實(shí)上，每日優(yōu)鮮也并非沒(méi)有痛點(diǎn)。其形成差異化優(yōu)勢(shì)的前置倉(cāng)模式屬于資金密度型投入，而較低的客單價(jià)并不足以覆蓋較高的物流成本。易觀數(shù)據(jù)在《2020年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)年度綜合分析》中指出，行業(yè)普遍共識(shí)認(rèn)為，前置倉(cāng)在訂單數(shù)量超過(guò)1500單，客單價(jià)70元左右時(shí)，平臺(tái)才可能突破虧損平衡點(diǎn)，然而目前前置倉(cāng)代表平臺(tái)每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜的成熟前置倉(cāng)訂單數(shù)量?jī)H在800單/天，不滿(mǎn)一年的新倉(cāng)訂單量盒客單價(jià)則普遍還要低得多。

這是一個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)的生意，雖然這一模式讓每日優(yōu)鮮得以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，但同時(shí)也為其帶來(lái)了更大的資金壓力，因此關(guān)于每日優(yōu)鮮結(jié)款不及時(shí)、克扣供應(yīng)商賬款等消息也時(shí)有傳出。

可見(jiàn)即便是打出了差異化優(yōu)勢(shì)，每日優(yōu)鮮仍要面臨著生鮮電商行業(yè)共同的難題：盈利?！獡?jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4％營(yíng)收持平，88％陷入虧損，最終只有1％實(shí)現(xiàn)盈利。

易觀分析認(rèn)為，前置倉(cāng)如要取得突破，未來(lái)須在成本控制、精準(zhǔn)備貨、商品損耗、用戶(hù)復(fù)購(gòu)等方面下功夫，且為了將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)最大化，在前端還需要有節(jié)奏的進(jìn)行前置倉(cāng)的布局，因此未來(lái)仍然需要資本的支持。

對(duì)于背靠騰訊的每日優(yōu)鮮而言，未來(lái)持續(xù)獲得資本的支持似乎并非難事，但上半場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證實(shí)，燒錢(qián)模式行不通，如果進(jìn)入下半場(chǎng)仍要仰賴(lài)資本堆砌，那無(wú)異于飲鴆止渴。

進(jìn)入下半場(chǎng)，生鮮電商或許還要繼續(xù)經(jīng)歷一番關(guān)于盈利難的“陣痛”。業(yè)界認(rèn)為，生鮮電商最終想要提高盈利能力，或許可以在毛利率、客單價(jià)、用戶(hù)數(shù)和購(gòu)買(mǎi)頻率這四個(gè)方面持續(xù)努力，或者依靠平臺(tái)會(huì)員費(fèi)收入、平臺(tái)服務(wù)傭金以及冷庫(kù)租賃、倉(cāng)儲(chǔ)物流等平臺(tái)配套服務(wù)收入、和2B業(yè)務(wù)收入等其他業(yè)務(wù)收入的增加來(lái)抵補(bǔ)虧損，這也是一條可尋之路。