今年以來，“世茂房地產(chǎn)”改名為“世茂集團”，“龍光地產(chǎn)”改名為“龍光集團”，“禹洲地產(chǎn)”改名為“禹洲集團”，房企改名潮再次來襲。而改名背后，是房企們“去地產(chǎn)”的多元野心。

多元化到底有多火？筆者了解到，2019中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強榜單中排名在前30位的房地產(chǎn)企業(yè)都在進行多元化布局。

多元化到底有多難？郁亮表示，截至目前，一家成功轉(zhuǎn)型的房企都沒有！

房企多元轉(zhuǎn)型的N種姿勢

致力要做住宅專業(yè)化的萬科最終拗不過時代的大腿，在多元化道路上翻云覆雨，甚至近日揚言要養(yǎng)豬，隔壁老王身體依舊健碩，卻已無力舉手反對。

許多人為著萬科養(yǎng)豬“笑出豬叫”，殊不知這是一場蓄謀已久的變革。自萬科于2012年提出“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，萬科就開始走上多元化道路，2018年，萬科將該戰(zhàn)略再次升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，繼續(xù)深入多元化布局之路。

目前，萬科旗下已有印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企業(yè)服務(wù)、食品八個事業(yè)部，在架構(gòu)上完成了向集食、住、行、養(yǎng)老、旅游等多場景、多年齡段客群的“生活服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

無獨有偶，2019年，新晉行業(yè)老大碧桂園提出“為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)”的全新定位，驅(qū)動地產(chǎn)、機器人、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“三駕馬車”，加速駛?cè)攵嘣季?、協(xié)同發(fā)展的新賽道。

碧桂園希望“三駕馬車”的業(yè)務(wù)架構(gòu)獨立又互為支撐，形成高技術(shù)裝備、產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級、日用品產(chǎn)銷、科技新城的完整產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)與傳統(tǒng)地產(chǎn)領(lǐng)域的有機融合和相互推動。

相比萬科和碧桂園，恒大的多元戰(zhàn)略來得更早些，但也更顯激進。

從2010年開始，許老板便不斷在地產(chǎn)之外謀求新業(yè)務(wù)，先后進入了文化、百貨、超市、礦泉水、糧油、畜牧業(yè)、乳業(yè)、母嬰、整形醫(yī)療等行業(yè)，搭建起一個復(fù)雜而龐大的架構(gòu)。然而，這樣全面開花式的多元嘗試最終以失敗告終。現(xiàn)如今，在恒大官網(wǎng)上，其業(yè)務(wù)范圍僅包含地產(chǎn)、新能源汽車、旅游、健康四個重要的業(yè)務(wù)板塊。

以克而瑞公布的數(shù)據(jù)為準，筆者整理了去年TOP30房企除地產(chǎn)業(yè)務(wù)之外的多元業(yè)務(wù)布局，它們均在除住宅領(lǐng)域之外進行了多元業(yè)務(wù)拓展。多元業(yè)務(wù)涉及科技、物流、金融、文旅、養(yǎng)老、教育等多個方面。如下圖：

來源：企業(yè)官網(wǎng)以及公開資料

在中國房地產(chǎn)市場供需結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的環(huán)境下，中國房地產(chǎn)業(yè)正在從擴張式高增長進入到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。過去依靠土地、人口、城市紅利實現(xiàn)擴張的時光一去不返。

據(jù)了解，2019年全年中國房企銷售增速明顯放緩。企業(yè)盈利逐步見頂，凈利潤率普遍下滑。在全年偏嚴的政策調(diào)控環(huán)境下，房企平均凈利潤率由2018年的16.73%下滑至2019年的16.39%。

行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期已是不可改變的事實，尤其房企沖入千億陣營之后，如何繼續(xù)保持高速增長是不得不面對的問題。與其被地產(chǎn)單個業(yè)務(wù)禁錮，不如嘗試多元產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，唯有如此，才有可能在未來行業(yè)規(guī)模全面下滑之前，先行找到合適的“避難所”。

多元業(yè)務(wù)收效甚微

雖然房企紛紛喧嚷著多元布局，但賽道轉(zhuǎn)換之路并非一蹴而就，甚至遠比地產(chǎn)開發(fā)的主營業(yè)務(wù)更為艱難。

以SOHO中國為例，2012年，彼時的潘石屹依舊風(fēng)光無限，SOHO中國業(yè)績也持續(xù)上揚，當(dāng)年營業(yè)額達153億元，同比上漲約169%；凈利潤約為106億元，同比上漲約172%；核心凈利潤約為33.4億元，同比增長約135%，核心凈利潤率約為22%。

一路向好的背景下，潘石屹卻宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型，改變以往將開發(fā)的辦公和商業(yè)物業(yè)打散銷售的商業(yè)模式，改為自持經(jīng)營。在潘石屹看來，在房地產(chǎn)市場大環(huán)境變化后，“拿地—銷售”的業(yè)務(wù)模式難以為繼，雖然能短期內(nèi)拿到回籠資金，但在一線城市地價大漲情況下，資金壓力只會越來越大。

轉(zhuǎn)型之后，潘石屹上線“移動辦公”產(chǎn)品SOHO3Q，卻自此走上業(yè)績下滑的道路，2013年以后，SOHO中國業(yè)績直線下滑，SOHO中國的營收分別為142.6億元、60.98億元、9.95億元、15.77億元、19.63億元、17.21億元。近年來，SOHO中國基本保持每年賣一兩棟樓，以此提升利潤、回款，并起到美化報表的任務(wù)。

去年10月底，有消息稱，潘石屹計劃將SOHO中國核心資產(chǎn)“八大金剛”全部出售。今年2月，黑石與SOHO中國展開排他性談判，提出以每股6元的價格將SOHO中國私有化。曾經(jīng)的地產(chǎn)巨艦終究被卷入歷史。

當(dāng)然，SOHO中國并非孤例，去年6月，銀億破產(chǎn)也給轉(zhuǎn)型中的房企帶去了警戒。

銀億創(chuàng)始人熊續(xù)強以房地產(chǎn)起家，用20余年的時間將企業(yè)晉升為寧波本土知名大型房企，在2018年的胡潤中國百富榜上，熊續(xù)強以295億元的身家排名第95位，被稱為“寧波首富”。

但好景不長，2016年，熊續(xù)強開啟轉(zhuǎn)型之路，將以房地產(chǎn)為單一主業(yè)的上市公司銀億股份轉(zhuǎn)型為“房地產(chǎn)+高端制造”雙主業(yè)的綜合性公司，并一口氣花了120億元收購了三家行業(yè)領(lǐng)先地位的國外汽車零部件制造商—美國ARC、日本艾禮富和比利時邦奇，將其中兩家注入銀億股份。而彼時的銀億地產(chǎn)年銷售額僅為61億元。

然而，他沒有想到的是，2018年中國汽車產(chǎn)銷量比上年同期分別下降4.2%和2.8%，是28年來首次下滑。加之2018年股價暴跌，銀億股票躺在跌停板上，市值從原先的400多億，逐漸蒸發(fā)到后來不足80億，但彼時銀億的股票質(zhì)押率已經(jīng)高達80%。這對于有巨額資金需求的造車業(yè)務(wù)而言，無疑是雪上加霜。

國泰君安研究報告稱：“銀億的案例就是在房地產(chǎn)景氣度下滑的情況下轉(zhuǎn)型制造業(yè)，這樣就會面臨，一方面主營業(yè)務(wù)對投資的支持力度變?nèi)?，另一方面，急于轉(zhuǎn)型過程中可能會導(dǎo)致缺乏深思熟慮而導(dǎo)致失敗。”

除了SOHO中國和銀億，有著雄厚資金實力的龍頭房企碧桂園、萬科、恒大也紛紛表示轉(zhuǎn)型的不易。

郁亮曾大呼“多元化之路十年都不夠”；許老板在談及公司涉足的新能源汽車業(yè)務(wù)時也表示，“我們造車要技術(shù)沒技術(shù)，要團隊沒團隊，是一窮二白一無所有?！睏顕鴱娞寡浴艾F(xiàn)在自己搞得像機器人”。

從多元化的業(yè)績來看，只有物業(yè)管理領(lǐng)域給房企帶來的業(yè)績貢獻在不斷增加。像長租公寓、文旅等“風(fēng)口業(yè)務(wù)”的布局，目前仍處在摸索階段。而部分房企進軍的一些全新領(lǐng)域，如新能源、教育、醫(yī)療等，更是未知之?dāng)?shù)。

房企多元轉(zhuǎn)型的出路

對房企而言，為何多元轉(zhuǎn)型如此之難？筆者認為主要有兩方面原因：

首先，房企轉(zhuǎn)型是需要不斷試錯的長期過程。

以恒大為例，其在轉(zhuǎn)型路上也走過很多彎路，比如恒大冰泉、糧油等最終都在市場折戟，但也正因為這些試錯，讓許老板知道什么才是最適合恒大基因的，最終他將重點目標鎖定在新能源汽車上，而這次押寶是否能夠壓得準，我們尚不得而知，但可以肯定的是，恒大在多元探路中正走得更加堅定而有力。

其次，轉(zhuǎn)型需要在新老業(yè)務(wù)之間進行平衡。

我們不難理解銀億之死就在于轉(zhuǎn)型過于冒進。有房企會將太多的希望寄托于新業(yè)務(wù)上，殊不知新業(yè)務(wù)往往需要大量的前期投入和技術(shù)支持，所以在很長一段時間內(nèi)都需要依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來輸血。相比而言，房地產(chǎn)業(yè)的運營模式比較單一，而新業(yè)務(wù)需要一定基礎(chǔ)和相關(guān)經(jīng)驗，這個矛盾也是房企轉(zhuǎn)型面臨的難解困境之一。

針對這些問題，房企應(yīng)該如何破局，筆者給出如下三個建議：

第一，轉(zhuǎn)型非轉(zhuǎn)行，要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。

每每提到轉(zhuǎn)型，許多企業(yè)就會考慮去跨界，但轉(zhuǎn)型并非轉(zhuǎn)行，并非意味著房企就要脫離原有的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，事實上，房企可以在地產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行拓展。比如萬科、龍湖、旭輝等房企利用自身開發(fā)商的優(yōu)勢做起長租公寓；融創(chuàng)利用收并購的優(yōu)勢布局旅游、酒店等領(lǐng)域；綠城則將其物業(yè)以及代建優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

當(dāng)然，也有房企比如恒大、碧桂園選擇在跨界領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)型。在筆者看來主要原因在于這兩家大體量房企的土地范圍主要集中在三四線城市，而隨著中國都市圈的建立以及城鎮(zhèn)化發(fā)展的成熟，廣泛布局三四線城市的優(yōu)勢或會受到影響，與其坐等，不如選擇以跨界的方式進行轉(zhuǎn)型。

從另一個方面而言，恒大與碧桂園一向都是大開大合式的行事風(fēng)格，在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型滿足不了其野心和抱負，加之它們確實擁有足夠的財力資源支撐，所以跨界轉(zhuǎn)型也無可厚非了。

但每家企業(yè)的基因都不相同，盲目照搬某家房企的轉(zhuǎn)型路徑并不可取。對房企而言，是在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型還是進行跨界轉(zhuǎn)型，仍需根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。畢竟每家企業(yè)，都是不一樣的煙火。

第二，夯實主業(yè)，合理控制負債率。

歷史告訴我們，房企摒棄主業(yè)進行轉(zhuǎn)型成功的幾率幾乎為零。所以無論房企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向是什么，依舊要堅守主業(yè)，保證主業(yè)穩(wěn)固并持續(xù)發(fā)展。

發(fā)展多元業(yè)務(wù)前期往往需要先行投入大量資金，而這部分資金在短期內(nèi)是看不到收益的，所以就需要特別提起企業(yè)管理者設(shè)置一條紅線，一旦越線就要加以制止。

要重點關(guān)注兩點：一是資本開支是否與公司當(dāng)前的盈利能力和融資能力相匹配，是否有過度負債的嫌疑；另一方面多元化投資項目是否能產(chǎn)生預(yù)期中的投資回報。好的多元化項目兩者缺一不可。

第三，廣招賢才，新團隊就要用新人。

有些企業(yè)在進行多元轉(zhuǎn)型時往往會派遣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相關(guān)團隊去處理新業(yè)務(wù)，但其實上，這其中有很大的風(fēng)險。旭輝集團董事長林中曾在易居沃頓的課程中表示，千萬不要用做開發(fā)的團隊去做長租公寓，因為開發(fā)和租賃的邏輯不同，開發(fā)團隊的管理往往偏粗糙，但對租賃而言，盈利空間有限，其管理甚至要精細到1塊錢。

長租公寓況且如此，其它領(lǐng)域更是與傳統(tǒng)開發(fā)有著相當(dāng)大的差別。所以房企切勿存在“差不多”的心態(tài)，認為只要把原有的優(yōu)秀團隊搬過去即可。相反，轉(zhuǎn)型是重新學(xué)習(xí)的開始，任何一個新領(lǐng)域都勢必有新的生存規(guī)則，故而虛心研究這些規(guī)則并適應(yīng)這些規(guī)則，方能最終在新領(lǐng)域內(nèi)打出一片新天地。