對于徐磊而言,最近發(fā)生了一件意想不到的事情。

兩周前,他由山東能源棗礦集團(tuán)委派盛隆化工有限公司的股東代表,變成了盛隆公司的黨委書記兼董事長。

就在徐磊履新的第6天的8月30日,他代表盛隆公司作為國企混改的典型,在全省國企黨建暨深化國企改革落實落地現(xiàn)場會上作了發(fā)言,“山能盛隆經(jīng)驗”引起了社會各界的肯定和關(guān)注。

徐磊說,這對盛隆公司而言是一份榮譽(yù),一份信任,更是一份沉甸甸的責(zé)任。

經(jīng)過16年的發(fā)展,盛隆公司的煉焦產(chǎn)能已經(jīng)由當(dāng)初6萬噸擴(kuò)張到300萬噸,資產(chǎn)由2億元增長到50億元連續(xù)15年保持盈利,2018年銷售收入122億元,利潤15億元,負(fù)債率僅為27%。　　

市場驗證了盛隆公司混合所有制模式的成功。梳理其混改始末,剖析本質(zhì),總結(jié)經(jīng)驗,對深化國企改革具有樣本意義。

選強(qiáng)擇優(yōu)找股東

“國有資本,民營機(jī)制”,這是山東省國資委主任張斌對盛隆公司混改的點(diǎn)評。

盛隆公司的混改始于混,成于改上。

與其他國有企業(yè)的混改不同,盛隆公司從創(chuàng)建之日起就是按照混改的模式組建的。

“盛隆公司混改的成功,與組建之初,選強(qiáng)找優(yōu)股東,打下堅實基礎(chǔ)密不可分?！毙炖诟嬖V齊魯晚報·齊魯壹點(diǎn),股東的選擇上,又堅持“股東門當(dāng)戶對、產(chǎn)業(yè)鏈條互補(bǔ)、股權(quán)三足鼎立?！?/p>

2003年,山東能源棗礦集團(tuán)從區(qū)位優(yōu)勢、技術(shù)品牌、管理機(jī)制等方面綜合考量,選擇與同為國企、實力相當(dāng)?shù)鸟R鋼集團(tuán)、世界500強(qiáng)民企沙鋼集團(tuán)組建盛隆公司。三家企業(yè)規(guī)模體量、資本積累、效率效益等都在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位,從根本上克服了因某一方股東實力偏弱,在發(fā)展理念、管理機(jī)制、投資融資等方面跟不上混改企業(yè)發(fā)展步伐的“先天不足”和“明顯短板”。

再就是三家股東同處一個產(chǎn)業(yè)鏈條,并且一直就有業(yè)務(wù)往來。山東能源棗礦集團(tuán)煤種多為煉焦用煤,發(fā)展焦化可以延長棗礦的產(chǎn)業(yè)鏈,為上游產(chǎn)品尋找下游出口,對馬鋼、沙鋼來講可以降低原材料成本,實現(xiàn)馬鋼、沙鋼集團(tuán)鎖定原料市場,棗礦鎖定用戶的雙重目的,真正把國有企業(yè)管理優(yōu)勢和民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢有效嫁接。

山能棗礦、馬鋼、沙鋼三家股權(quán)比重分別為36%、32%、32%。盛隆公司成立之初,棗礦就不是以絕對控股為目標(biāo),兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權(quán)大致相當(dāng),既保持了國有股權(quán)的主導(dǎo)地位,也使三家股東誰都沒有絕對的發(fā)言權(quán),真正形成制衡不制約的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)發(fā)展重大事項中,注重聽取民企聲音,保障民企權(quán)利,賦予沙鋼同等“一票否決制”,確?；旄钠髽I(yè)同心同向,形成合力。

“股東勢力均衡是國企混改成功的重要因素。盛隆公司能夠在實踐取得成功,很大程度上是股權(quán)結(jié)構(gòu)的成功?！毙炖谡f。

經(jīng)?！盃幊场钡墓蓶|會

“一開會就吵,到現(xiàn)在也還是吵”。盛隆公司副總經(jīng)理、董秘周強(qiáng)有些無奈的對齊魯晚報·齊魯壹點(diǎn)記者表示,不過他承認(rèn)正是這種“爭吵”讓盛隆公司16年來投資實現(xiàn)“零失誤?！?/p>

根據(jù)盛隆公司的章程約定,三方股東科學(xué)約定委派高管人員職數(shù)、職責(zé)分工,細(xì)化到什么業(yè)務(wù)誰簽字。重大事項必須三方股東一致通過方可執(zhí)行,寧可在決策上多花時間充分討論形成統(tǒng)一意見,也決不片面按照“多數(shù)表決”原則追求“離心離德”的效率。

在周強(qiáng)的印象里,“吵”的最兇的一次是,2009年盛隆公司兼并重組盛源焦化以及盛隆二期工程項目擴(kuò)建時,為了達(dá)成一致決議,三方股東從上午9點(diǎn)“吵”到凌晨1點(diǎn)。

事情的起因是,盛源焦化因為管理不善、煉焦?fàn)t損毀嚴(yán)重,山能棗礦計劃把這塊資產(chǎn)讓渡給同為焦化企業(yè)的盛隆公司,讓其擁有近百萬噸的產(chǎn)能指標(biāo)和土地進(jìn)行二期擴(kuò)產(chǎn),同時開出了6000萬元的報價,提出了安置200多名職工的條件。

此提案遭到了沙鋼的強(qiáng)烈反對。雖然事前三方股東進(jìn)行了反復(fù)溝通,但是仍未達(dá)成一致意見,于是盛隆公司就召集股東召開現(xiàn)場會議。

當(dāng)時,三方股東派出了副總經(jīng)理級別的高管現(xiàn)場談判,圍繞著出資額和員工分流的矛盾焦點(diǎn),爭吵了近16個小時。

最后股東會把議程逐項列出,連續(xù)分拆,逐條討論,分析優(yōu)劣,比較長短,才最終形成決議。

“這么多年,吵的最多的就是管理,經(jīng)營,人事任命,對外投資等等”。周強(qiáng)說,不管如何爭吵,最終遵循的是市場規(guī)律,追求的是公司利益最大化。

徐磊作為山能棗礦派駐盛隆化工的股東代表也吵過,他認(rèn)為,形成這種“爭吵”局面的重要原因有兩個:一是企業(yè)資本的構(gòu)成是混合所有制,特別重要的是摻入了民營資本,必須向股東負(fù)責(zé)；第二出資人都沒有絕對控股,避免了一家說了算。

善于借助股東的力量

“我們的股東都是世界500強(qiáng)企業(yè),肥水要流自家田。我們通過互靠雙借、優(yōu)勢互補(bǔ),堅持規(guī)范上對標(biāo)棗礦,技術(shù)上對標(biāo)馬鋼,運(yùn)營上對標(biāo)沙鋼,融合和吸納三家股東的長處。”徐磊說。

棗礦集團(tuán)隸屬于世界500強(qiáng)排名211位的山東能源集團(tuán),前身是創(chuàng)辦100多年的中興礦局,中國歷史上第一家規(guī)范的股份制煤炭企業(yè),盛隆化工對標(biāo)棗礦企業(yè)文化建設(shè)和規(guī)范管理優(yōu)勢。山東能源棗礦集團(tuán)每月雷打不動派專家深入盛隆公司現(xiàn)場,按照煤礦規(guī)范要求,幫助排查隱患；同時按照屬地管理的原則,建立健全了黨的基層組織,如“家長般”呵護(hù)對盛隆化工政治引領(lǐng)。

馬鋼集團(tuán)隸屬于世界500強(qiáng)排名149位的中國寶武鋼鐵集團(tuán),馬鋼是中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè),是最早建設(shè)焦?fàn)t的上市國企,有著焦化技術(shù)優(yōu)勢。盛隆化工不斷在技術(shù)改進(jìn)和提升上對標(biāo)馬鋼管理,馬鋼集團(tuán)能夠在盛隆公司生產(chǎn)技術(shù)方面有需求時,及時派出最好的專家到前來指導(dǎo)幫助解決問題,因此馬鋼對盛隆是一部技術(shù)“教科書”。

沙鋼集團(tuán)排在世界500強(qiáng)企業(yè)第340位,是中國最大的民營鋼鐵集團(tuán),也是全球單體產(chǎn)能最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè),規(guī)模優(yōu)勢顯著,有著良好的民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢。盛隆在人員配置、績效考核、班組管理上對標(biāo)沙鋼管理,沙鋼提供最好的學(xué)習(xí)現(xiàn)場,最好的管理團(tuán)隊,成為盛隆機(jī)制優(yōu)勢管理的“輔導(dǎo)員”。

對標(biāo)先進(jìn)是保持“混改”企業(yè)活力的關(guān)鍵。國有企業(yè)的規(guī)范和依法,加上民營企業(yè)的機(jī)制和效率,是搞好一個企業(yè)的關(guān)鍵所在,盛隆公司不把混合所有制看成是三家股東單位的簡單拼接,而是融合三家之長,吸納三家股東的管理精華,把國有企業(yè)管理優(yōu)勢和民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢相融合,豐富了管理內(nèi)涵。

徐磊告訴齊魯晚報·齊魯壹點(diǎn)記者,目前山能棗礦正協(xié)助盛隆公司積極推動引入世界一流的德國蒂森克虜伯專利技術(shù)、總投資120億元、480萬噸新能源碳基新材料項目立項建設(shè),打造山東省首家以硬科技技術(shù)為基礎(chǔ)的“碳谷”產(chǎn)業(yè)基地。

商業(yè)模式緊跟市場

“混合所有制改革,混好混,改不好改。”徐磊說,盛隆公司不把混合所有制看成是三家股東單位的簡單拼接,而是把國有企業(yè)管理優(yōu)勢和民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢相融合,在運(yùn)營機(jī)制上進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新和探索,形成獨(dú)具特色的管控模式。

徐磊認(rèn)為,混合所有制形成后,如果沒有好的運(yùn)營機(jī)制作支撐,盡管股權(quán)混合了,但這種合資企業(yè)仍然是變異的國有企業(yè)機(jī)制。

除了300萬噸焦炭,盛隆化工還具備33萬噸甲醇、15.4萬噸煤焦油、5.1萬噸苯、120萬噸精煤入洗產(chǎn)能。

“我們生產(chǎn)的產(chǎn)品直接面對的是終端,生產(chǎn)的焦炭直接供給給鋼廠,剔除了中間商?！笔⒙」窘?jīng)營部部長楊冠青告訴齊魯晚報·齊魯壹點(diǎn)記者。

甲醇等主要化工產(chǎn)品的價格受到環(huán)保、期貨、石油價格等外部因素的影響,波動頻繁。為此,盛隆公司成立了價格委員會,隨時進(jìn)行價格調(diào)整,一天之內(nèi)產(chǎn)品價格可以變化兩三次,最快在兩分鐘之內(nèi)決定價格,破解“了解市場的人定不了價格,定得了價格的人不了解市場”的魔咒。

“我們非常注意和股東的關(guān)聯(lián)交易?！睏罟谇嘟榻B道,盛隆公司有規(guī)定,凡是與股東單位交易,價格都要參照第三方,實現(xiàn)價格公允。“如果股東單位的價格偏離市場,我們有權(quán)利終止交易,另外選擇客戶?！?/p>

據(jù)了解,盛隆公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的背后是一支熟稔駕馭市場的員工。為避免團(tuán)隊臃腫,盛隆公司實行機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷運(yùn)一體化,人員高度精簡、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活高效。盛隆公司年采購原料400多萬噸,采購部門僅有2人；5種產(chǎn)品銷往4個省,銷售崗位僅有3人。一期工程定員1500人,實際僅用630人；二期投產(chǎn)后,產(chǎn)能翻了一番,職工僅有1340人,比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。

來自中國焦化行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計列表的數(shù)據(jù)顯示,盛隆公司人均利潤連續(xù)兩年位列全國獨(dú)立焦化第一名。近3年來盛隆公司現(xiàn)金分紅4億元左右。

黨委會前置把關(guān)

國企混改最大的擔(dān)心就是國企底色如何保持不動搖,如何化解黨組織政治核心作用和多元主體利益之間的矛盾。那么盛隆公司是如何做的呢?

據(jù)悉,盛隆公司在2005年成立黨委,隸屬于山東能源棗礦集團(tuán),8位高管層中有5位黨委委員,3位來自棗礦,1位來自沙鋼,1位來自馬鋼。董事長黨委書記、經(jīng)營副總、紀(jì)委書記由棗礦委派,總經(jīng)理、總工程師由馬鋼委派,生產(chǎn)副總、財務(wù)總監(jiān)由沙鋼委派。

“5名黨委委員在公司高管層均擔(dān)任重要職務(wù),黨組織全程參與公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,在公司重大經(jīng)營決策中能體現(xiàn)黨組織的意見和建議?！笔⒙」军h政辦高級主管李勁松說。

在召開股東會、董事會、監(jiān)事會之前,黨委主要成員對每項議題都進(jìn)行廣泛調(diào)研,和職能部門深入溝通,與股東代表、董事、監(jiān)事充分溝通交流,了解決策事項來龍去脈,就重大事項達(dá)成共識,這樣能夠使黨委會決議與股東會、董事會、監(jiān)事會決議相一致。

盛隆公司的這一做法收到了山西焦煤集團(tuán)、安徽臨渙焦化、西山煤電集團(tuán)、河南順成集團(tuán)等多家國內(nèi)混改單位的學(xué)習(xí)借鑒。

徐磊告訴齊魯晚報·齊魯壹點(diǎn)記者,規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)是“混改”企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。真正把股東會、董事會、監(jiān)事會與高管層權(quán)責(zé)關(guān)系具體化和制度化,就繞開了“誰說了算”的問題,保證了盛隆公司的獨(dú)立自主經(jīng)營。

“不能只考慮自己的利益,把企業(yè)做好了就是對公司負(fù)責(zé),就是對股東的回報。”徐磊說。