引言

19世紀的蒸汽機車“旅行者號”緩緩前來，拉開了工業(yè)文明的帷幕，蓬勃發(fā)展的企業(yè)組織不斷為時代的列車配置資源，注入動力，也帶來了無與倫比的人類福祉。仔細聽，汽笛聲猶然在耳，而持續(xù)創(chuàng)新的源動力已經(jīng)替換了蒸汽動力，賦能這趟時代的列車走進了21世紀這片超級商業(yè)版圖之中。

雖說凡是過去皆為序章，但未來已來，在時間上我們找不到了節(jié)點；雖說極目之處無遠弗屆，但聯(lián)動自由，在空間上我們找不到了邊界。

作為浩瀚時空中的組織，企業(yè)面臨的未來正如2005年雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）所預告的那樣，它們“不是再經(jīng)歷進化，而是要經(jīng)歷爆炸”。

交通運輸、機場港口、能源管道、信息網(wǎng)絡、智能電網(wǎng)等具有超級連接力的基礎設施正在讓區(qū)域之間、組織之間形成無距離的、自我運轉(zhuǎn)的供應鏈脈絡；云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、增強/虛擬現(xiàn)實（AR/VR）等具有超級輻射力的新動能產(chǎn)業(yè)不斷在技術層面和商業(yè)應用層面取得顛覆式的突破；阿里巴巴、騰訊、臉書（Facebook）、優(yōu)步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）等具有超級開放性的平臺樞紐企業(yè)正在不斷孵化創(chuàng)新主體和模式。

基礎設施、新動能產(chǎn)業(yè)和生態(tài)平臺之間的互動融合迸發(fā)出了以“萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能”為特征的數(shù)字經(jīng)濟時代，在這個時代里，物理世界與數(shù)字世界深度融合，整張商業(yè)網(wǎng)絡在同時行動，研發(fā)、設計、制造、營銷、供應商、消費者都被卷入到創(chuàng)造一個成功產(chǎn)品或一項優(yōu)質(zhì)服務的過程之中。

“網(wǎng)絡是21世紀的圖標”，眼下的時代趨勢竟在30年前就被極具洞察力和思考力的凱文·凱利（Kevin Kelly）所看穿，“行業(yè)的界限將消失在無限的網(wǎng)絡之中，企業(yè)形態(tài)也將更趨于去中心化、分布式、協(xié)作性與適應性，直到徹底地被網(wǎng)絡化，無縫銜接到生態(tài)圈中”。

潛移默化也好，摧枯拉朽也罷，數(shù)字經(jīng)濟時代不可避免地來到了所有企業(yè)面前，在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)仍將不離其本質(zhì)，一樣的是要配置資源，不一樣的是配置資源的環(huán)境、方式和目的。

在近20年的全球舞臺上，企業(yè)江湖激蕩沉浮。我們看到通用電氣（GeneralElectric）的末路狂奔，看到諾基亞（Nokia）的敗走麥城，看到亞馬遜（Amazon）的脫胎換骨，看到國際商業(yè)機器公司（IBM）的大象起舞；在2018年的中國，正值“十三五”中期，“加快建設數(shù)字中國”已提上日程，新產(chǎn)業(yè)、新動能、新組織在技術、市場、政策和資本等多重驅(qū)動下，以不可預測的速度編織著中國的數(shù)字生態(tài)網(wǎng)絡；面向2020年，“十四五”的浪潮滾滾而來，這是個市場需求趨于“微粒化”，供給動能趨于“智能化”的數(shù)字時代，大浪淘沙，企業(yè)進入又一輪優(yōu)勝劣汰。

作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，不論你是定位學派還是能力學派，都必須對數(shù)字化這把懸在頭上的“達摩克利斯之劍”做出反應。戰(zhàn)略先行、統(tǒng)籌規(guī)劃以指導生存和發(fā)展是必然選擇。

“十四五”和更長遠的未來，企業(yè)從全新的視角重新思考包括目標導向、增長引擎、商業(yè)模式、資本運作、組織結構、核心能力、信息架構、企業(yè)文化等在內(nèi)的關鍵戰(zhàn)略議題，并重新進行相應的識別、決策和行動。

01 目標導向

以用戶價值為橋梁，實現(xiàn)從股東價值到企業(yè)綜合價值的演變

所有權和經(jīng)營權分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，在邁克爾·詹森（Michael Jensen）和威廉·麥克林（William Meckling）等學者看來，企業(yè)的本質(zhì)是出資者、經(jīng)營者、消費者之間的一組契約關系，于是，如何處理好委托代理關系，使各參與主體相互沖突的目標達到均衡而實現(xiàn)利潤最大化，成為了自1970年代以來大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的首要問題。

出資人的目標很簡單，提升其投資價值，且越快越好。他們將企業(yè)經(jīng)營者的利益與自身目標相捆綁，促使大量經(jīng)營者在戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)目標時以實現(xiàn)股東價值為導向，利潤成為了衡量企業(yè)經(jīng)營成敗的核心指標。即便是從契約關系理解企業(yè)，杰克·韋爾奇（Jack Welch）也曾深刻地反思道：“股東價值只是一種結果，而不是一項戰(zhàn)略”，企業(yè)還有員工與團隊、合作伙伴、產(chǎn)品與服務、客戶等重要構成要素。

面向“十四五”和更長遠的未來，企業(yè)戰(zhàn)略要考慮實現(xiàn)的是其綜合價值，這對企業(yè)高層提出了新的要求，你必須成為擅長權衡和調(diào)節(jié)長期目標與短期期望的高手。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，依托技術、團隊與合作，進行持續(xù)性的產(chǎn)品與服務創(chuàng)新，滿足個性化用戶需求，是實現(xiàn)企業(yè)綜合價值的必然要求。

其中，用戶掌握著變革方向，股東價值是企業(yè)通過組織資源生產(chǎn)用戶價值的副產(chǎn)品。因為新科技變革、互聯(lián)互通和大數(shù)據(jù)分析技術正在讓買方和賣方之間逐步地去中介化、去中心化、去邊界化，企業(yè)一方面有更多的機會和途徑可以了解用戶心智以探索其需求，另一方面也擁有了滿足個性化、定制化需求的生產(chǎn)能力，甚至用戶也在不知不覺中參與了生產(chǎn)，這意味著未來企業(yè)的規(guī)模效應將來自于企業(yè)與用戶的親密程度，而獲得規(guī)模仍將是企業(yè)發(fā)展的關鍵動能。

工業(yè)制造、金融、能源服務、電商零售、旅游出行、社交網(wǎng)絡等各行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)已不再拘泥于財務報表上的數(shù)字利潤，而是更關注于如何圍繞用戶尋找打開市場的鑰匙。

以亞馬遜（Amazon）為例，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在思考其戰(zhàn)略時提出了所謂激動人心的原則，那就是“把所有資源投入在不變的事物上”，在電子商務行業(yè)中不變的事物是：“無限選擇、最低價格、快速配送”。

你會發(fā)現(xiàn)，這些不變的事物都以客戶為中心，立志于成為“全球最以客戶為中心的企業(yè)”的亞馬遜，突破了其原本行業(yè)的邊界，投資了大量科技類、內(nèi)容類、物流類和零售類企業(yè)，這些要素勢能正在以驚人的速度聚合、釋放。

如今，亞馬遜的網(wǎng)上商城、云服務AWS、語音助手Alexa、閱讀平臺Kindle、視頻和音樂服務平臺Prime、外包物流服務FBA等業(yè)務組成了一個緊密圍繞客戶的商業(yè)巨無霸，這種行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)布局形成了亞馬遜的企業(yè)綜合價值上行線，多方評測認為，萬億美元市值距離亞馬遜越來越近了。

02 增長引擎

新舊動能轉(zhuǎn)換，企業(yè)增長將從垂直型驅(qū)動向網(wǎng)絡型驅(qū)動進化

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進行資源配置與整合，這是以往領先企業(yè)維持增長動力所采用的普遍策略，它們通過全產(chǎn)業(yè)鏈布局以及核心產(chǎn)品的漸進式改善，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、提高競爭話語權與議價能力，從而驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營增長。在統(tǒng)一的企業(yè)框架下打造出來的一個垂直型的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，以及這個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)催生出來的核心業(yè)務，成為驅(qū)動企業(yè)增長的第一引擎。

例如，對于傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)而言，汽車只是單純的產(chǎn)品，企業(yè)的目標是在更大的市場上賣出更多的汽車。當產(chǎn)品本身難以獲得重大突破且面臨著巨大競爭壓力時，汽車產(chǎn)品出售價格相對穩(wěn)定甚至可能下降，為了獲得更大的市場規(guī)模以支持企業(yè)經(jīng)營增長，企業(yè)往往選擇整合供應鏈以獲得更低的成本，它們圍繞原材料的供應、技術的研發(fā)、設備的升級、產(chǎn)品的制造、汽車的銷售在汽車產(chǎn)業(yè)鏈上進行相應布局，獲取增長動能。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，這樣的企業(yè)系統(tǒng)在持續(xù)創(chuàng)新層面和風險控制層面或許都將面臨極大的考驗，原先的增長引擎可能動力不足，甚至爆缸。

首先，企業(yè)的增長要持續(xù)創(chuàng)新，但針對核心產(chǎn)品的創(chuàng)新動力已不僅僅來自于產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部，基于互聯(lián)互通和數(shù)字技術的發(fā)展，消費者成為重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品也具有了新的價值來源，因此，通過網(wǎng)絡賦能獲取增長顯得更有競爭力。

其次，企業(yè)的增長要規(guī)避風險，但由于單一引擎出現(xiàn)問題而導致企業(yè)崩盤的例子不勝枚舉。那么，為企業(yè)增長引擎注入新的動能或發(fā)展新一套引擎便顯得尤為重要，這將涉及到產(chǎn)業(yè)鏈以外的布局。

汽車行業(yè)已經(jīng)在孵化數(shù)字經(jīng)濟時代的架構，福特汽車公司（Ford）重新定義客戶體驗并在通過數(shù)字化重塑企業(yè)，推動福特從傳統(tǒng)汽車制造商向移動服務供應商轉(zhuǎn)型。

福特通過在車載網(wǎng)絡、移動服務、自主車輛和大數(shù)據(jù)等方面進行積極布局以培養(yǎng)新的專業(yè)能力，獲取汽車產(chǎn)品的新價值來源：汽車和消費者在旅途中的聯(lián)系。物聯(lián)網(wǎng)在福特的產(chǎn)業(yè)中扮演了重要角色，其生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)擴展到傳統(tǒng)汽車行業(yè)以外，福特的內(nèi)部經(jīng)營增長更多地依靠外部網(wǎng)絡驅(qū)動。

在汽車行業(yè)領域，諸如“寶馬（BMW）正與英特爾（Inter）、智能輔助駕駛公司Mobileye在無人駕駛領域展開合作”，“豐田（Toyota）發(fā)布e-Palette多功能移動出行平臺，宣布轉(zhuǎn)型為移動出行公司”，“車載信息娛樂系統(tǒng)開放平臺OpenCar與蘋果（Apple）的CarPlay和谷歌（Google）的安卓Auto合作，主宰了將智能手機的功能與車輛整合的市場”這樣的新聞經(jīng)常出現(xiàn)在我們的移動設備窗口。這些行動其實都是企業(yè)為持續(xù)增長調(diào)試舊引擎或安裝新引擎所進行選擇。

03 商業(yè)模式

顛覆競爭思維，從需求端出發(fā)的合作模式設計將成為主導

商業(yè)模式創(chuàng)新之于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的革新是重要的，“創(chuàng)新的商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的源泉”，這是戰(zhàn)略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）的觀點。根據(jù)三谷宏治（Koji Mitani）的總結，“向誰（客戶）”、“提供什么價值（價值提供）”、“如何獲取報酬（盈利模式）”、“如何操作（競爭力）”是商業(yè)模式設計的四個關鍵問題，特別重要的，商業(yè)模式是為了應對商業(yè)的多樣化、復雜化、網(wǎng)絡化而產(chǎn)生的概念，因此商業(yè)模式絕非一成不變的。

傳統(tǒng)的商業(yè)模式更多是從供給角度出發(fā)，強調(diào)產(chǎn)品與服務的特殊定位與核心競爭力，從而獲得盈利。這種設計商業(yè)模式的思維其實是競爭思維：以產(chǎn)品為導向，關注其質(zhì)量、功能和成本，企業(yè)的研發(fā)和業(yè)務部門是市場需求的提出者和承載者。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)在設計商業(yè)模式時需要使其商業(yè)目標與客戶需求保持一致，“消費者需要什么”是繪制商業(yè)模式的起點，如此我們或許可以真正告別薩伊定律（Say’s Law）了。

因此，企業(yè)需要首先為其客戶旅程構建地圖，通過一些互通互聯(lián)設備建立關鍵接觸點以獲取豐富的數(shù)據(jù)量，實時掌握客戶對其產(chǎn)品和服務的體驗，并將這些物理數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)化的洞察，挖掘產(chǎn)品和服務的商業(yè)價值，識別改善客戶體驗的方式，進而利用基于物聯(lián)網(wǎng)和分析技術的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供極致的客戶體驗。

這種設計商業(yè)模式的思維其實是合作思維：以應用場景為導向，關注與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的連接與合作，企業(yè)的全體人員，甚至是客戶，都要參與產(chǎn)品與服務的設計和生產(chǎn)過程。

迪士尼（Disney）一直以來就是商業(yè)模式的變革者，最近它們又利用強大的信息技術，通過收集、分析并使用數(shù)據(jù)來提高客戶體驗，實現(xiàn)了新的戰(zhàn)略成功。

迪士尼通過投資實施了“MyMagic+”新式手環(huán)項目，“MyMagic+”創(chuàng)造了一種多觸點、多渠道、多平臺的數(shù)字化體驗方式，它既可以作為園區(qū)各種空間的訪問憑證，同時也為迪士尼提供了更多的數(shù)據(jù)，以助于提高下次訪問的客戶體驗。

星巴克（Starbucks）自2013年開始圍繞其商業(yè)模式進行企業(yè)數(shù)字化重塑，通過數(shù)字化科技連接移動端，加強會員與品牌互動，提升忠誠度。

星巴克的戰(zhàn)略包括以下幾個重要方面：

一是采取全平臺營銷，根據(jù)YouTube、臉書（Facebook）、推特（Twitter）、Pinterest等平臺的超級粉絲量和不同特點開展具有針對性的營銷活動；

二是將工作重心從營銷和服務延伸到產(chǎn)品的規(guī)劃、設計、研發(fā)和供應鏈管理上；

三是任命首席數(shù)字官負責推動企業(yè)數(shù)字化重塑與信息化建設同步進行。

04 資本運作

信息趨于對稱，助力企業(yè)以協(xié)同和安全為標準進行賽道重置

約瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）曾指出：“縱觀世界企業(yè)發(fā)展史，那些大企業(yè)不是靠單純生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展起來的，都是通過兼并收購壯大的”。

需要注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略中，生產(chǎn)經(jīng)營是核心基礎，資本運作是實現(xiàn)手段。當企業(yè)達到一定條件后（暫且設定為“能融”與“需投”），特別是大企業(yè)集團，幾乎都將資本運作作為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵路徑；在另外一個戰(zhàn)場，以生產(chǎn)公共產(chǎn)品和服務為主的公益性、準公益性企業(yè)也在積極地開展一系列資本運作，以平衡其巨額、長期且回報率低的生產(chǎn)投入。

然而，在“十三五”前后的很長一段時間里，我們在外部輿論和企業(yè)內(nèi)部都聽到大家同時提起“資本荒”和“資產(chǎn)荒”這兩個熱詞，其實本質(zhì)就是信息不對稱，資本和資產(chǎn)沒有很好的形成對接。而大數(shù)據(jù)和分析技術將有助于突破這一難題，資本能更容易地找到合適的項目。對于需要進行資本運作的企業(yè)而言，為尋找項目的執(zhí)行團隊得到融資并確定好投資賽道真正的成為了決策層的關鍵戰(zhàn)略議題。

在數(shù)字經(jīng)濟時代的企業(yè)投資賽道上，圍繞主業(yè)協(xié)同和風險可控的原則，可能包括以下類型的項目：

一是新動能產(chǎn)業(yè)體系中有利于升級現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的項目；

二是基礎設施體系中有利于企業(yè)完善供應鏈網(wǎng)絡的項目；

三是多元產(chǎn)業(yè)體系中有利于彌補企業(yè)主業(yè)長線投資不足的項目。

新的賽道還包含了未來企業(yè)資本運作的一些趨勢：

1.產(chǎn)業(yè)圖譜和數(shù)據(jù)庫是企業(yè)的重要指南，理解產(chǎn)業(yè)、按圖索驥是投資成功的起點；

2.數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的構建加速對優(yōu)質(zhì)項目的識別，更多的資金將傾向于流向項目而非企業(yè)；

3.投資結構會更加靈活，期限長短、權益形勢、控制程度會按風險可控和參與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的要求進行搭配。

在能源產(chǎn)業(yè)領域，正在經(jīng)歷著一場由能源與數(shù)字技術領域推動的能源互聯(lián)革命，法國能源巨頭ENGIE（前身為蘇伊士環(huán)能集團）制定了2016-2018年三年戰(zhàn)略規(guī)劃以適應新環(huán)境變化，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型構建企業(yè)發(fā)展新動能。

ENGIE預計這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要380億歐元的資金投入，其中包括220億歐元的資本投資，資本運作將為ENGIE構建新動能發(fā)揮重要作用。

ENGIE所設置的資本運作賽道包括：國際化合作領域、低碳發(fā)電領域、全球天然氣基礎建設領域、客戶解決方案式能源服務領域和數(shù)字化創(chuàng)新領域。

在這些賽道上，ENGIE已經(jīng)完成了對中國光伏電站投建服務商浙江聯(lián)盛新能源集團、法國儲能方案供應商和微電網(wǎng)公司Electro Power Systems、西非工業(yè)領域綜合能源服務提供商AfricPower和Tieri等大量投資并購。

同時為優(yōu)化可再生能源資產(chǎn)的運營效率，ENGIE與全球能效管理和自動化領域?qū)＜沂┠偷码姎猓⊿chneiderElectric）簽署了合作協(xié)議，利用其Wonderware品牌的監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)庫軟件及其他應用軟件，探索和部署新型數(shù)字化解決方案。

05 組織結構

對抗熵增，企業(yè)將從封閉式管控系統(tǒng)向開放式平臺系統(tǒng)變更

企業(yè)戰(zhàn)略除了考慮如何去擁抱那些打亂行業(yè)規(guī)則的新動能外，還必須考慮如何調(diào)整它們的管理方式和組織結構，以更好地適應未來。

工業(yè)化時代的組織結構形式主要包括職能制、矩陣制、事業(yè)部制等，這些傳統(tǒng)組織形式都是“自上而下”的，基本都以追求內(nèi)部運營效率和降低風險為目標，同時都非常強調(diào)中心、管控和層級。

塞薩爾·伊達爾戈（Cesar Hidalgo）在闡述增長的本質(zhì)時提到，“熱力學第二定律表明，封閉系統(tǒng)的熵值趨于增長，意味著一個系統(tǒng)會從有序演變至無序”。封閉系統(tǒng)的熵增是不可逆的，特別是那些過度依賴“過往成功”和具有嚴重“轉(zhuǎn)型惰性”的企業(yè)，其組織更易顯現(xiàn)疲勞。這是華為（Huawei）和任正非的經(jīng)營哲學，企業(yè)需要拓展空間提升勢能，需要開放與合作，以避免熵死；對于多次轉(zhuǎn)型成功的IBM，其CEO羅睿蘭（Virginia Rometty）認為當下的轉(zhuǎn)型規(guī)模更大，因為加快變革的多種力量匯聚到了一起，但關于IBM如何取得轉(zhuǎn)型成功，羅睿蘭提出了一樣的原則，關鍵是“不要嘗試捍衛(wèi)過去”。

根據(jù)波士頓咨詢（BCG）和阿里研究院（AliResearch）的分析，在數(shù)字經(jīng)濟時代的生態(tài)網(wǎng)絡中，要求企業(yè)實現(xiàn)一種對多個產(chǎn)業(yè)，甚至是全社會資源進行開放重組和融合再造的組織方式。

而且，根據(jù)詹姆士·艾倫（James Allen）等資深咨詢師的描述，未來的生態(tài)系統(tǒng)包括三類企業(yè)：平臺型企業(yè)、外包服務提供商、產(chǎn)品服務企業(yè)。那么，在這樣的生態(tài)中，未來企業(yè)的大部分工作會以項目為基礎，敏捷團隊將成為主導性組織單元，且企業(yè)價值鏈上的大部分活動會實現(xiàn)外包甚至是自動化，組織中剩下的幾乎所有崗位都是關鍵使命角色。

于是，組織去中心化、層級扁平化、團隊敏捷化、崗位特殊化是“十四五”期間很多企業(yè)在搭建“自下而上”的開放式平臺系統(tǒng)時需要考慮的重要內(nèi)容。作為一種愿景，這樣的組織系統(tǒng)“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆謂‘我自然’”。

海爾集團于2005年開始啟動了一場顛覆式的自我革命，旨在重構集團的組織管理模式。其創(chuàng)始人兼CEO張瑞敏提出：“整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是被動的命令執(zhí)行者，而是平臺上的創(chuàng)業(yè)者。整個組織，從原來的傳統(tǒng)組織變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)組織?！?/p>

十多年來，海爾通過“人單合一”管理模式的不斷創(chuàng)新和迭代，顛覆傳統(tǒng)科層制，全面放平了組織結構、全面放開了組織邊界，構建起了一個開放互聯(lián)的自主創(chuàng)業(yè)平臺生態(tài)圈，未來海爾要經(jīng)營的是“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”，而不僅僅是產(chǎn)品和市場。

“人單合一”管理模式包含兩類組織：“創(chuàng)客小微+共享平臺”。其中，創(chuàng)客小微是直接為終端用戶創(chuàng)造價值的最基本單元，它們是在平臺上完全獨立運營的自組織，擁有自主決定的空間、擁有各自的損益表、經(jīng)營模式、創(chuàng)新項目和動力；共享平臺為創(chuàng)客小微提供開放的資源支持，這些平臺包括孵養(yǎng)平臺、產(chǎn)業(yè)平臺、基石平臺和交易平臺。

06 核心能力

能力地圖擴張，企業(yè)需要整合和配置內(nèi)外資源的動態(tài)能力

組織轉(zhuǎn)型之后，基于轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的能力體系建設成為企業(yè)化戰(zhàn)略為執(zhí)行的關鍵議題。在很多企業(yè)以往的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃里，可以發(fā)現(xiàn)，它們圍繞各業(yè)務價值鏈的上、中、下游繪制其能力地圖，希望通過招聘、培訓、學習、激勵和投資等方式，將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力和資源內(nèi)化到組織之中，并以這些獨特資源能力和相應的隔離機制決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在這些戰(zhàn)略中，隱含著的邏輯主線是“如何培育能力以對抗競爭對手”。然而，從競爭視角出發(fā)的核心能力內(nèi)化與專有化，或許將成為很多企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略在能力培育方面的重要誤區(qū)，這不僅將帶來高額的成本，同時嚴重限制了決策速度和行動速度。

大衛(wèi)·梯斯（David Teece）等學者于1990年代中后期就前瞻性地提出了動態(tài)能力的概念，并通過持續(xù)的研究逐漸形成了動態(tài)能力理論，這一能力發(fā)展理論放在我們時下的環(huán)境來看，或許再合適不過。他們的理論強調(diào)，為適應不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須擁有連續(xù)取得、整合內(nèi)外組織資源、技術資源的能力，并因此獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

在數(shù)字經(jīng)濟時代的開放網(wǎng)絡中，企業(yè)面臨的環(huán)境具有明顯的復雜性和不確定性，組織邊界趨于模糊，這要求企業(yè)對核心能力的認知和獲取范式都要改變，能力地圖需要點擊刷新，部分核心能力需要外移，跳出組織獲取能力。數(shù)字化時代企業(yè)的成功之道在于要與眾多的利益相關方共同進行產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，于是核心能力設計的邏輯主線將變?yōu)椤叭绾握夏芰σ蕴岣吖溁ヂ?lián)程度”。

紅帽公司（Red Hat）是全球最大的開源軟件公司，也是為數(shù)不多的可以創(chuàng)造20億美元年收入的軟件公司。開源軟件本質(zhì)上是免費提供給客戶的，且紅帽也沒有直接控制資源，那么紅帽是如何成功的呢？

除了商業(yè)模式的創(chuàng)新（即“為免費的開源代碼增加價值”），紅帽的成功也來自于其開放的組織模式和充滿動力的核心能力體系。

紅帽頻繁與組織以外的利益相關方深入共事，公司內(nèi)外部的能力被充分地組織和利用起來以實現(xiàn)持久的經(jīng)濟收益。特別是軟件開發(fā)商，紅帽相信，最好的技術方案來自于建立相應的技術合作社區(qū)，它們能在其開源社區(qū)中調(diào)動起大量技術精英共同升級軟件，為客戶提供具有超高性能的產(chǎn)品。

將紅帽這個組織置身于整個開源軟件的生態(tài)系統(tǒng)中，它所具備的對上游的影響力和對下游的協(xié)調(diào)力，是其生存與發(fā)展的核心能力。紅帽CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）強調(diào)，“我們的戰(zhàn)略始終圍繞著生態(tài)系統(tǒng)，規(guī)模是我們獲得上游信任的固有優(yōu)勢。然后，我們主要圍繞獨特開源技術版本，努力構建自身的下游商務系統(tǒng)。”

通過這種努力，紅帽的核心能力并不在軟件開發(fā)這個工作本身，而是通過同時調(diào)動內(nèi)外部的新資源和新動力，讓整個組織對外部機遇具有更快速的反應。

07 信息架構

去云上轉(zhuǎn)型，圍繞業(yè)務中臺戰(zhàn)略構建企業(yè)的共享服務體系

以往多數(shù)企業(yè)的信息或IT規(guī)劃主要以提升企業(yè)內(nèi)部運作效率為目的，為業(yè)務之間、部門之間和員工之間的信息交互建立系統(tǒng)架構。

在信息基礎設施和互聯(lián)網(wǎng)運作還不是很發(fā)達的年代，企業(yè)的信息化部門往往被視為成本中心，它們的常規(guī)操作通常是圍繞業(yè)務部門的需求進行IT系統(tǒng)的規(guī)劃、招投標、開發(fā)和建設，在這種操作下企業(yè)選擇和布局了各式各樣的IT系統(tǒng)，常見的包括固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、資金集中結算系統(tǒng)、財務集中核算系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)、OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等。

但這些在企業(yè)內(nèi)部固化了的“煙囪式”架構，已經(jīng)難以應對互聯(lián)互通時代對信息化的要求了，而且它們還呈現(xiàn)出重復投資建設、運維成本高昂、業(yè)務支持力度不夠等明顯弊端。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)鏈正在逐步進行去中介化、去中心化、去邊界化的數(shù)字化重構，每一家企業(yè)都在加速進化成為云上智能商業(yè)體。企業(yè)的信息架構需要回歸其服務功能，協(xié)助組織實現(xiàn)內(nèi)部多業(yè)務協(xié)同，外部全產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同。

阿里巴巴的中臺戰(zhàn)略思想和企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構建設實踐，給很多企業(yè)構建IT系統(tǒng)以滿足互聯(lián)時代的業(yè)務發(fā)展需要提供了重要思路。

阿里巴巴倡導在云上實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)級的企業(yè)架構，以共享服務中心構建應用中臺，以一體化數(shù)據(jù)生產(chǎn)線形成集團級數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)產(chǎn)品服務快速創(chuàng)新和服務邊界不斷拓展，并通過業(yè)務在線、職能在線、決策在線實現(xiàn)“平臺+應用”的大協(xié)同戰(zhàn)略。

在轉(zhuǎn)型的階段性方面，阿里云研究中心提出企業(yè)信息架構的重構需要逐步推進：

首先是“云IT”創(chuàng)建期，在企業(yè)內(nèi)部用云計算替換傳統(tǒng)IT資源；

其次是“云DT”運營期，在原有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)利用數(shù)據(jù)技術運營數(shù)據(jù)中臺；

最后是“云DI”創(chuàng)新期，在多個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)利用數(shù)據(jù)智能技術開發(fā)智能商業(yè)，由多個智能產(chǎn)業(yè)平臺組成跨行業(yè)的數(shù)字經(jīng)濟體。

茅臺集團是全球市值最高的烈酒企業(yè)，也是最早一批做電商化的白酒企業(yè)。在數(shù)字化經(jīng)濟時代，茅臺順勢而為，于2015年提出了茅臺云商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在打造一個上游集合集團和各子公司資源，中游集合物流公司、經(jīng)銷商、專賣店、社會化營銷員等多維主體，下游面對消費者的大數(shù)據(jù)調(diào)動中心平臺。

茅臺云商依托阿里巴巴企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構“厚中臺、薄前臺”的戰(zhàn)略理念，借助阿里云互聯(lián)網(wǎng)中間件技術，搭建了一個厚實的業(yè)務中臺，包括營銷、會員、商品、倉儲、交易在內(nèi)等十多個業(yè)務中心。

此外，茅臺云商繼續(xù)通過阿里云的協(xié)助打造了與業(yè)務匹配的數(shù)據(jù)中臺，數(shù)據(jù)中臺不僅包括全局監(jiān)控、企業(yè)管理、決策支持等功能設計，還能利用平臺上的流量以及數(shù)據(jù)資產(chǎn)實現(xiàn)增量業(yè)務創(chuàng)新。當然，茅臺云商還有更遠大的目標，它們希望借助沉淀的技術能力和超強的行業(yè)領導力，打造賦能白酒行業(yè)甚至是全酒類行業(yè)的新零售中臺。

08 企業(yè)文化

定義終身成長，打造賦能到團隊與個人的學習型文化DNA

戰(zhàn)略和文化是企業(yè)經(jīng)營者撬動組織持續(xù)發(fā)展的兩根重要杠桿，且二者經(jīng)常協(xié)同發(fā)力、相輔相成。然而，企業(yè)文化并不是一項很好把握的工具，它是組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個體思維。

一方面，企業(yè)文化通過價值和信念來傳達目標，當企業(yè)文化能與個人和團隊的價值觀、動機、需求結合起來時，它將釋放巨大的能量，構建起強勁的增長能力，推動組織追求共同的戰(zhàn)略目標。

另一方面，當企業(yè)存在不良文化或固化文化時，出現(xiàn)的情況將如管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所描述的，“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃”。在很長的一段時間里，企業(yè)文化或者被領導者忽略，或者由領導者塑造。前者導致企業(yè)目標由于缺乏文化杠桿而容易偏離正軌；后者則有利有弊，出色的領導者能全面認識企業(yè)所處環(huán)境的文化多樣性，能及時察覺變革的時機，并熟練引領文化變革的流程。

根據(jù)鮑里斯·格羅伊斯伯格（Boris Groysberg）等學者的定義，企業(yè)文化是組織中的隱性人際規(guī)則，它持續(xù)、廣泛地塑造組織成員的態(tài)度和行為。因此，強有力的企業(yè)文化要能夠持續(xù)、廣泛地賦能于團隊和個人，點燃他們追逐戰(zhàn)略目標的激情。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著更為多變且更不確定的環(huán)境，企業(yè)文化除了繼續(xù)要和企業(yè)戰(zhàn)略保持高度匹配外，還需要幫助企業(yè)變得更加敏捷。滿足前者，要求企業(yè)文化要更具開放性和多元性；滿足后者，則要求企業(yè)采用成長型思維，將學習型文化在整個組織中貫穿到底。而且，企業(yè)文化變革要“知行合一”，它不是一個能以一種理想方式簡單解凍、改變、再凍結的事物，它需要明確的、顯性的行動，抓住團隊和個人的注意力，并將成長型思維聚焦到日常工作中。

微軟（Microsoft）的企業(yè)文化變革是卓有成效的，特別是2014年薩提亞·納德拉（Satya Nadella）接任CEO之后，他反復做出如下強調(diào)，“文化就是一切”，“微軟的文化變革是一項高級優(yōu)先的任務”，“保持成長型思維”等。

微軟采用三種不同的方式練習成長型思維：

首先是必須以客戶為中心，業(yè)務核心就是要保持好奇心，以初學者心態(tài)了解客戶并學習其業(yè)務、不斷從外界汲取知識應用于工作，為客戶提供卓有成效的解決方案；

其次是要擁抱差異，積極尋求多元化和包容性，人才構成要實現(xiàn)進一步多樣化，而且要把更廣泛的意見和觀點納入到思維和決策之中；

最后是要學會打破組織邊界壁壘，每一團體要創(chuàng)造知識產(chǎn)權同時持有開放態(tài)度，特別是要對擁有客戶情境的企業(yè)開放。

微軟推崇的這種學習型文化要求所有組織成員的態(tài)度和行為從“無所不知”到“無所不學”轉(zhuǎn)變，這也是數(shù)字經(jīng)濟時代組織和個體的生存之道。

后記

如果說現(xiàn)代商業(yè)革命就像是約瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）所描繪的“永不停止的狂風”，那么數(shù)字經(jīng)濟時代的變革則像一場特大風暴，關于它的過去，有太多的企業(yè)來不及參與，但關于它的未來，你必須奉陪到底。作為順應趨勢的企業(yè)管理者，如何圍繞數(shù)字化在戰(zhàn)略上做出“創(chuàng)造性的破壞”，事關重大，意義深遠。